美邦服飾所謂的創(chuàng)新，其實是“過度試錯”。在快時尚、電商化、O2O、移動互聯(lián)網(wǎng)APP等方面的轉(zhuǎn)型嘗試都停留在形式上，而沒有觸動到公司運營、供應(yīng)鏈、渠道等本質(zhì)性問題，在轉(zhuǎn)型道路上自然越走越不暢快。賣衣服，遠不是一個好裁縫那么簡單！

曾經(jīng)風(fēng)光一時“不走尋常路”的美特斯邦威，而今節(jié)節(jié)潰敗，陷入轉(zhuǎn)型困境。事實上，這也是目前服裝行業(yè)的縮影，以純、森馬、班尼路、真維斯與佐丹奴等同樣掙扎在泥潭里。

中國在加入WTO后，在國內(nèi)外巨大需求的拉動下，服裝產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。上世紀90年代，中國出現(xiàn)一批本土服裝品牌企業(yè)如李寧、美特斯邦威、以純、安踏等等。

誕生于1995年的美特斯邦威，于2008年在深圳證券交易所上市，董事長周成建3年蟬聯(lián)“胡潤服裝富豪榜”首富。請《越獄》男主角米勒代言，在《變形金剛 3》中植入廣告，2007年美特斯邦威在上海南京東路步行街開設(shè)9000平方米商店，租金3300萬，年銷售額1.8億，2012年入選中國最有價值品牌100強。受益于產(chǎn)業(yè)集群帶來的背景優(yōu)勢，在生產(chǎn)技術(shù)水平進步和物流組織體系的發(fā)展下成長迅速。

但隨著品牌國際化程度越來越高，隨之而來的在供應(yīng)鏈管理方面的問題日益凸顯。服裝行業(yè)整體品牌建設(shè)程度低、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)管不足，供應(yīng)鏈效率低、敏捷性不足，極易產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”，將消費者需求不斷擴大，造成企業(yè)產(chǎn)能過剩，導(dǎo)致庫存積壓。

社會的飛速變化導(dǎo)致時尚產(chǎn)品生命周期越來越短，客戶預(yù)期不斷提高，品類管理難度前所未有，市場留給企業(yè)的前導(dǎo)時間更短，交貨時間更加精準，企業(yè)的運營難度增大。隨著當(dāng)年的顧客成長后逐漸遠離，并且伴隨優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等快時尚品牌進入中國市場，美邦在競爭中開始力不從心。

中國的數(shù)字化“大躍進”式發(fā)展給企業(yè)家們帶來了方向性的困惑。凡客為代表的服裝品牌崛起，用不計成本的甩賣方式迅速搶走了美邦的人氣。但創(chuàng)新理念是美特斯邦威不缺乏的，美邦是中國服裝行業(yè)最早開始虛擬經(jīng)營和加盟經(jīng)營的開創(chuàng)者之一。美邦2009年推出了邦購，后續(xù)又有“有范”、“智造”等O2O項目，更是募集資金90億元來向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

投資億元冠名網(wǎng)綜《奇葩說》，但高曝光率并無法挽回美特斯邦威的市場頹勢。2014年關(guān)閉了800家門店，營業(yè)利潤約1.8億元，但同比跌幅高達65%。2015年虧損逾4.31億，2016年略微回暖后，2017年繼續(xù)虧損，美特斯邦威又一次站在了轉(zhuǎn)型的路口。

讓美邦成功登頂又節(jié)節(jié)潰敗的到底是什么樣的供應(yīng)鏈模式呢？

虛擬供應(yīng)鏈模式埋下危機

美邦是本土最早運用虛擬供應(yīng)鏈的管理模式。公司只保留品牌，進行商品企劃、服裝設(shè)計，把生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)外包出去，充分利用江浙和珠三角服裝加工廠的閑置產(chǎn)能。但是這種傳統(tǒng)的下單和生產(chǎn)代工模式也給美邦后來的庫存危機埋下了伏筆。歐洲不少知名品牌都曾在這條路上走上了不歸的道路。

自主設(shè)計、外包生產(chǎn)的經(jīng)營模式，由于市場預(yù)測不準帶來較高庫存。美邦每年3000種服裝新款式，是由設(shè)計師對流行趨勢預(yù)判來設(shè)計的。在提前一個季度舉行的訂貨會上進行期貨式采購，由加盟商來決定生產(chǎn)哪些款式。存貨銷售預(yù)測準確性差，待存貨周轉(zhuǎn)率等評價指標出來時，存貨管理問題己經(jīng)是個結(jié)果，不能再改正了。

這種輕資產(chǎn)型的虛擬供應(yīng)鏈模式，為早期的美特斯邦威提供了快速發(fā)展的契機。在自身獲得豐厚利潤的同時，將危機轉(zhuǎn)嫁至下游。但繁冗、低效、缺乏彈性的供應(yīng)鏈，成為懸在美邦頭上的達摩克利斯之劍。除了時尚潮流，連氣候的不確定也會讓美邦步履維艱。2010年受暖冬季節(jié)變化的影響，秋冬服裝生產(chǎn)過剩，無論是直營店還是美邦加盟店，那一年庫存積壓都很嚴重。

“代理+加盟”的銷售方式使中間環(huán)節(jié)增多，但美邦缺乏共贏理念，并不注重這種合作機制下的溝通。美邦的評價體系主要是存貨管理操作層面的績效，缺乏對供應(yīng)鏈存貨起支撐作用的要素評價(比如信息共享)。存貨管理的著重點在于將庫存壓力轉(zhuǎn)移給下游加盟商，恨不得多壓貨。加盟商只能頂著壓力，完成美邦的訂貨指標。供應(yīng)鏈終端市場銷售環(huán)節(jié)同核心企業(yè)之間的協(xié)同性無法形成。

在2008年上市時，美邦提出要趕超全球快時尚領(lǐng)導(dǎo)品牌ZARA，后大力發(fā)展直營店，但由于不同店折扣不同造成激烈的內(nèi)部競爭，形成庫存積壓。在美邦轉(zhuǎn)型過程中，加盟商成為其發(fā)展阻力，與美邦的線上市場也存在利益之爭。線上店、直營店、加盟店之間的混亂戰(zhàn)爭，讓美邦的庫存壓力變得更大。不同店鋪的不同折扣讓品牌定位十分含混，超低價的庫存消化策略影響了品牌定位，給品牌貼上廉價的標簽。

美邦陷入“在一二線城市與快時尚品牌相比缺乏競爭力，不甘心，非要當(dāng)貴族；在三四線城市又缺乏性價比，消費群體逐漸流失”的尷尬境地。為拓展新消費群，美邦斥重金打造ME&CITY品牌，但激進的開店方式以及模糊的品牌定位，很快讓這個新品牌陷入了困境。

旗下的平價、高端、童裝、鞋類等系列均不討好。森馬的童裝都為企業(yè)帶來了起色，而品牌已經(jīng)廉價化的美邦讓父母覺得不肯為孩子買。后隨著門店關(guān)閉，至2015年，直營店和加盟店的比例從1:4變?yōu)?:1的水平，曾經(jīng)被美邦推出去的種種風(fēng)險重新回到了自己身上。

“不走尋常路”的美邦服裝價值鏈上營銷被高度重視，支出占50%，設(shè)計40%，生產(chǎn)只占10%。花兒樂隊、郭富城、周杰倫、張韶涵、潘瑋柏、林志玲、李易峰都曾是其代言人，但是近幾年效果并不理想。且不說品牌形象和周杰倫的捆綁是否適合今天的潮流青年，也不論其十幾歲到二十幾歲主流消費群體模糊的品牌定位，只說“有范”APP逾億斥資的網(wǎng)紅節(jié)目《奇葩說》。借力數(shù)億播放量的最火熱的綜藝，美邦還宣稱在實體店針對節(jié)目進行特定的裝飾，線上線下同步造勢，實現(xiàn)觀眾導(dǎo)流。結(jié)果如何？今天打開應(yīng)用市場你已經(jīng)看不到這款被馬東喊爛了的APP了。有分析人士稱，平臺對APP的下載導(dǎo)流效果可以達到10%，很明顯，這款應(yīng)用沒有留住用戶，再好的宣傳也無法彌補產(chǎn)品的頹勢。

輸給ZARA

周成建說：“沒有專心、專注圍繞這個產(chǎn)業(yè)，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄了。”但服裝企業(yè)要發(fā)展，做好一個裁縫就夠了么？曾經(jīng)的對標企業(yè)ZARA僅僅是裁縫做得好么？

從設(shè)計到成衣擺在柜臺銷售，ZARA需要12天，H&M需要21天，GAP需要90天，根據(jù)中金發(fā)布的報告，美特斯邦威公司2011年第4季度存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約為130天。

ZARA對供應(yīng)鏈進行管理的理念是“時間第一，成本第二”。“設(shè)計師”、“市場專家”以及“進貨專家”，“三位一體”來確定設(shè)計款式。生產(chǎn)到銷售的每個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的把控，使它成為全球唯一一家能在兩周內(nèi)完成設(shè)計到售賣的服裝公司。但顯然，在美邦的諸次戰(zhàn)略調(diào)整中，都沒將產(chǎn)品的“迭代周期”視為自己的生命。

ZARA 40%的布匹自己生產(chǎn)，50%的衣服自己生產(chǎn)，剩余部分由供應(yīng)商完成(大部分的供應(yīng)商位于歐洲且分布集中)，直營的方式、自己的生產(chǎn)線形成了高效供應(yīng)鏈管理，加之迅速觸及全世界的物流配送系統(tǒng)，保證了整個體系的高效運行。

ZARA全世界有2100多家門店，每一位門店經(jīng)理都擁有一部特別定制的PDA，每天都要把銷售、庫存、訂單等信息傳遞回西班牙總部，而且要根據(jù)銷量和庫存以及未來兩周預(yù)期銷量，每周兩次在規(guī)定時間段向總部下補貨訂單。因此，ZARA的季前生產(chǎn)量僅占15%，剩下的85%在銷售后進行生產(chǎn)，從而大大降低了庫存風(fēng)險。優(yōu)衣庫的神話也得益于庫存控制的高效性，這恰恰是國內(nèi)眾多品牌的阿基里斯之踵，這種功夫單獨依靠一個好裁縫是無法完成的。

ZARA產(chǎn)品策略主要為“款多量少”和“時尚度高”兩個主要策略。參考國際名牌服裝的當(dāng)季流行元素而非閉門造車，ZARA每年可開發(fā)40000件新款服裝，實際推出新服裝1200020000種，平均每天推出30余種款式。ZARA通過制造“稀缺”的方式，來提升消費者的關(guān)注。ZARA門店，同一款式的衣服所有尺碼一共只有12件。ZARA和H&M的競爭還有一個經(jīng)典動作，即取消品牌的大碼服裝，盡管短期之間銷售量下降，可很快市場上穿ZARA的都是苗條靚麗的人，大大提高了其時尚高度。

與美邦巨額的廣告投入不同，ZARA的品牌管理策略有一個著名的“三不”原則—“不做廣告、不外包、不打折”。就算是打廣告，它的廣告也僅僅占銷售額的00.3%。每年ZARA只在有限的時間內(nèi)對部分過量商品打折出售，且不采用同行的連續(xù)降價方法，一般打折都在8.5折以上，遠遠高于同行的平均值67折。對于一些積壓產(chǎn)品采用特定城市特定門店的集中打折，從而避免了美邦后期巨大折扣所帶來的品牌印象下降的問題。

黃金地段，奢侈品牌旁邊，利用地理位置和店鋪陳列展示推廣自身的品牌形象，發(fā)揮出超過廣告效果的影響力。在紐約的第五大道、巴黎、倫敦的攝政街、東京的Shibuya購物中心、北京的世貿(mào)天階都能找到ZARA的大型門店。ZARA專賣店的面積普遍達到了一萬平方英尺以上(約為930平方米)，櫥窗的陳列簡約精煉，營造精簡細裁的“歐洲制造”感覺，從而形成了“一流的品牌、二流的生產(chǎn)、三流的價格”的品牌評價。

國內(nèi)的購物中心為了引來國外大品牌，往往給予最好的位置、裝修補貼、低租金，來吸引其進駐。這些優(yōu)勢是任何國內(nèi)品牌都沒有的，所以一些大型的shopping mall中，我們甚至看不到國產(chǎn)品牌的身影。沒有統(tǒng)一規(guī)范的標準化信息平臺、安全可靠的電子交易平臺，沒有建立起對用戶不確定性需求的追蹤管理系統(tǒng)，美邦不能及時地對消費者的需求作出回應(yīng)，國際大牌和網(wǎng)絡(luò)電商的雙重夾擊下腹背受敵，顧客滿意度下降這必然導(dǎo)致用戶流失。

敗給思維習(xí)慣

由于市場等原因ZARA也存在銷售下降的問題，但縱觀其內(nèi)部不難發(fā)現(xiàn)，裁縫的思路救不了美邦。“快時尚”的時尚因素固然重要，但“快”卻需要更扎實的基本功。超快速的產(chǎn)品迭代周期、超敏銳的市場洞察反應(yīng)能力是今天商業(yè)成功的根本。很多企業(yè)都在進行創(chuàng)新，諸如美邦、諸如我們之前說的諾基亞，但卻因為沒有清晰的戰(zhàn)略布局，是“冒泡式”的創(chuàng)新，而無法形成“矢量”創(chuàng)新，使創(chuàng)新有效的推動企業(yè)向正確的方向前進。

縱觀美邦的戰(zhàn)略思路，讓它最為疼痛的庫存問題，并沒有導(dǎo)致美邦深層次的產(chǎn)業(yè)鏈反思。先進供應(yīng)鏈條下的快速“產(chǎn)品迭代能力”，沒有在美邦內(nèi)部形成戰(zhàn)略重視。由于虛擬供應(yīng)鏈前期成功導(dǎo)致的思維慣性，使美邦的產(chǎn)業(yè)思維無法真正順著產(chǎn)業(yè)鏈直達到用戶，而只在閉門造車的研發(fā)和推廣端盲目發(fā)力。拓寬渠道、加強宣傳是其戰(zhàn)略布局背后的真正邏輯。

加盟店、直營店、品牌拓展，其背后的邏輯都是渠道拓展的手段，它們的生死為美邦帶來了經(jīng)營浮動，卻遺憾地將美邦的思維停留在了變化的鏡像表面。由于缺乏對問題的“X光式”洞察，美邦的失敗也無法成為成功之母。早早的就開始“觸電”但接連失敗，美邦的O2O僅僅是開一個線上店鋪的思路，用來消化盲人摸象導(dǎo)致的積壓庫存，從這些平臺的快速迭代生生死死中不難看出，美邦沒在這些失敗中成長。

先驅(qū)與先烈往往就一步之遙，美邦所謂的創(chuàng)新，其實是“過度試錯”。危急時刻的決定，看似隨機卻是長期行事形成的思維慣例和背后的原則在指導(dǎo)。虛擬供應(yīng)鏈導(dǎo)致的思維習(xí)慣，在其日后的發(fā)展中一直在起作用。在快時尚、電商化、O2O、移動互聯(lián)網(wǎng)APP等方面的轉(zhuǎn)型嘗試都停留在形式上，而沒有觸動到公司運營、供應(yīng)鏈、渠道等本質(zhì)性問題，在轉(zhuǎn)型道路上自然越走越不暢快。

賣衣服，遠不是一個好裁縫那么簡單！

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