賽麟，對于中國消費者而言還比較陌生。可能，業(yè)內(nèi)有些人知道它源自美國，誕生于1983年，是頂級跑車品牌；也許，還有人知道，它已經(jīng)落戶江蘇如皋，正在建廠，準(zhǔn)備投產(chǎn)。但更多的人對于賽麟并不了解。有人因為其將美國賽麟的全套體系引入中國，稱其為傳統(tǒng)汽車，還有人因其不斷提出的新能源、智能化等新理念和新設(shè)想，將其歸入造車新勢力。

　　寰球汽車集團(tuán)董事長兼CEO、汽車商報總編輯吳迎秋（右），賽麟汽車董事長兼CEO王曉麟（左）。

　　那么，賽麟究竟是誰？它從哪兒來？要造什么車？對于造車，又是如何看的？他們究竟是傳統(tǒng)車企還是造車新勢力？前不久，寰球汽車集團(tuán)董事長兼CEO、汽車商報總編輯吳迎秋與賽麟汽車董事長兼CEO王曉麟進(jìn)行了一場深入交流。在他們的對話中，我們看到的不僅是一個擁有35年歷史的汽車品牌在中國的發(fā)展思路，更看到抓住時代機遇的賽麟是如何在傳統(tǒng)體系的基礎(chǔ)上，堅持自己新汽車夢的。

　　把35年造車體系搬到中國

　　吳迎秋：這些年中國出現(xiàn)新汽車熱潮，很多從來沒聽說過的企業(yè)、從來沒聽說過的概念、從來沒見過的人，都一股腦兒地跑到造汽車的大前臺來了，百花齊放，熱鬧非凡。我們注意到，賽麟也是一個新面孔，所以自然而然就把賽麟當(dāng)作這股熱潮當(dāng)中的一員。

　　新造車勢力出現(xiàn)已經(jīng)有兩年時間了，賽麟作為新勢力當(dāng)中的新面孔，您又能給大家?guī)硎裁礃拥牟煌抠愾胧钦l？從哪里來？想干什么？您會用什么樣的，跟別的新勢力不一樣的方式來搞新汽車？這是我們特別想知道的。

　　王曉麟：吳老師，您問的這幾個問題正是我們自己反復(fù)思考的。我們一直都在問，我是誰，我要干什么，我要怎么做。

　　我們是造車新勢力中的一個新面孔，這個是對的。但我們有所不同。實際上是機緣巧合，我從2008年開始做電動車，到今年已經(jīng)10年了。賽麟是1983年創(chuàng)建的一個美國頂級品牌，我們是在2014年和賽麟合而為一，進(jìn)入中國市場的。

　　吳迎秋：2014年還沒有造車新勢力。

　　王曉麟：還沒有，并且我們在進(jìn)入中國市場之前，做了兩年準(zhǔn)備。大家知道我在美國華爾街做律師，搞金融，實際上我在美國的第一個學(xué)位是應(yīng)用經(jīng)濟學(xué)，主要學(xué)習(xí)統(tǒng)計學(xué)、計量經(jīng)濟學(xué)、數(shù)學(xué)，我對數(shù)字天生敏感。

　　從2012年開始，我們就開始對整個中國汽車市場進(jìn)行分析，研究包括麥肯錫、德意志銀行等很多其他投資機構(gòu)、咨詢機構(gòu)的報告，與此同時，我們自己也調(diào)研分析。當(dāng)時已經(jīng)察覺到，中國汽車市場隨著城市化的發(fā)展會進(jìn)一步擴大，在相當(dāng)長一段時間將是全世界第一大汽車銷售市場。當(dāng)時大家可能覺得，中國超越美國只是因為美國經(jīng)濟下滑，我們當(dāng)時分析不是這么回事兒，不是由于美國經(jīng)濟不好。2009年通用汽車破產(chǎn)，美國汽車銷量下滑，是因為它的存量增量問題。中國在相當(dāng)長的時間之內(nèi)，都會是世界第一大汽車市場。

　　另外，我們也分析了中國汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)其中存在著結(jié)構(gòu)性的不合理，也就是低端車嚴(yán)重產(chǎn)能過剩，而高端車嚴(yán)重產(chǎn)能不足。經(jīng)過2012年到2014年這兩年的調(diào)查工作，我們決定要進(jìn)軍中國的高端車市場。高端車不是你自己想進(jìn)就可以進(jìn)入的，你需要有品牌，沒有品牌沒人認(rèn)你。這個時候，我們跟美國有30多年歷史的頂級品牌賽麟進(jìn)行合作，跟賽麟合作的好處不光是品牌，雖然它是一個頂級品牌，但是一個小眾品牌，跟賽麟合作的重大意義在于把它積累30多年的整個造車體系都搬過來了。

　　我們從2014年北京車展開始進(jìn)入中國市場，那個時候還沒有造車新勢力，我記得造車新勢力這個提法，是吳老師您兩年前提出來的。我們在2014年、2015年對中國的消費市場進(jìn)行過價格敏感度測試，經(jīng)過兩年的測試之后，更加堅定了我們整個戰(zhàn)略布局方向。2015年開始，我們在中國選址，最后確定在江蘇如皋建廠。

　　2016年之后，我們沒有急于宣發(fā)品牌，沒有急于打產(chǎn)品，首先做的是把美國賽麟30多年的體系在中國建立起來，包括零部件配套、倉儲、物流、生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售和售后。具體到質(zhì)檢這一塊，賽麟的質(zhì)檢是一個公司級別的部門，研發(fā)質(zhì)量不是由研發(fā)院來管，因為自己管自己是不行的，質(zhì)檢部門要管研發(fā)質(zhì)量、零部件配套質(zhì)量，我們把每一個零部件供應(yīng)商都要納入賽麟的供應(yīng)商體系，對零部件進(jìn)行分析檢測，要合格的。物流我們有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，到生產(chǎn)、銷售、售后有服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，全部在公司層級進(jìn)行統(tǒng)一管理，我把這個體系搭起來，同時在如皋建廠。

　　我們2016年在如皋建廠的時候，剛好您也提出來造車新勢力，大家就把我們裹進(jìn)去了。賽麟也是造車新勢力，我們正好遇見了一個偉大的時代，中國的新造車勢力風(fēng)起云涌，能夠被認(rèn)為是這個新勢力大軍的一員，我們也很榮幸，因為新勢力對傳統(tǒng)汽車有相當(dāng)大的沖擊。從體系上來講，我們有35年的造車體系，我們有傳統(tǒng)造車勢力的優(yōu)勢，當(dāng)然，我們也不只是傳統(tǒng)造車勢力。

　　造汽車一定是持久戰(zhàn)，車造出來了，挑戰(zhàn)才真正開始

　　吳迎秋：您剛才講的，讓我們對賽麟有了一個初步的了解。雖然，相對中國的汽車人來說，您是個新面孔，但另一方面，在您著手搞汽車之前，您已經(jīng)在美國金融界、法律界赫赫有名。您可以跳出汽車的角度，從法律、金融專業(yè)的角度來看看現(xiàn)在的中國汽車市場，您認(rèn)為賽麟的挑戰(zhàn)和機會是什么？

　　王曉麟：我在進(jìn)入汽車制造業(yè)之前搞金融、法律，跟汽車有非常多的關(guān)聯(lián)，可以說汽車是我的主業(yè)。當(dāng)時我給通用汽車金融公司做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計，后來通用汽車破產(chǎn)的時候，它的金融公司仍然是盈利的。另外我參與過一些汽車公司的并購，包括當(dāng)年中國車企去收購英國的百年老店羅孚汽車公司，以及戴姆勒和克萊斯勒的剝離。對汽車的管理，歐美合資的企業(yè)我學(xué)習(xí)過，中國的企業(yè)我也學(xué)過。

　　這里面機遇和挑戰(zhàn)一定是并存的。我認(rèn)為中國的機遇不用講了，有市場以及國家對新能源車的推動做基礎(chǔ)，最關(guān)鍵的是中國的消費者愿意接受新事物，愿意嘗試，這就已經(jīng)把所有的機會向大家敞開了。但是，伴隨而來的是巨大的挑戰(zhàn)。我認(rèn)為，搞汽車想要速成是不可能的。三年投產(chǎn)、五年上市，然后退出，如果是這樣的想法就不要去搞汽車。汽車一定是持久戰(zhàn)，很多剛進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)的，會認(rèn)為挑戰(zhàn)是怎么把車造出來，我認(rèn)為把車造出來之后，挑戰(zhàn)才真正開始。你有整套系統(tǒng)造出來的車，質(zhì)量可靠性、一致性就相對有了保證。你的售后服務(wù)體系怎么樣讓消費者放心，第一步設(shè)計出消費者喜歡的車，第二步把車真正地量產(chǎn)出來，然后還要有足夠的金融資源支撐你把市場打開，最后是客戶的滿意度決定這家車廠能不能存活下去、能不能發(fā)展。

　　到高速發(fā)展期需要3到5年的時間，賽麟資金充裕足以支撐

　　吳迎秋：造汽車非常需要時間，需要耐得住寂寞，而現(xiàn)在新汽車被很多人詬病的，恰恰就是耐不住寂寞，急于去說、急于去做一些現(xiàn)在心里沒譜的事兒，導(dǎo)致現(xiàn)在不能批量生產(chǎn)、不能批量交貨，質(zhì)量可靠性、穩(wěn)定性自己心里沒底，這些問題的背后不少企業(yè)可能還是因為金融方面支持不夠。我們現(xiàn)在看新勢力里有幾種現(xiàn)象：一種是PPT造車，拿一個概念先去找錢；一種是一邊說一邊做一邊找錢；還有一種是找了一筆錢砸進(jìn)去，希望很快能夠產(chǎn)出，一旦砸進(jìn)去沒有效果，馬上陷入被動。現(xiàn)在這樣的情況非常嚴(yán)重。這也就證明了您剛才講的，造汽車是一個挺艱難的事情。

　　對于賽麟來說也一樣，它是一個新進(jìn)入中國的品牌，盡管賽麟在美國有30多年的歷史，是大名鼎鼎的跑車品牌，但是中國的消費者可能還是了解的不多。在這種情況下，你們有沒有考慮錢的問題，考慮盈虧平衡的問題？做企業(yè)必須要盈利，但是馬上盈利又不現(xiàn)實，長期不盈利肯定會垮掉。這一點是新造車勢力目前碰到的最大難題。對于這個難題，您怎么看？

　　王曉麟：其實這個難題，我們在決定造車之前就有預(yù)案了。我原來搞應(yīng)用經(jīng)濟學(xué)，后來又搞金融、法律，在思維上相對保守。我不是那種腦門子一熱就可以做決定的人，我是一定要深思熟慮。所以，在資金的準(zhǔn)備上面，必須考慮能夠投入相當(dāng)長一段時間，直到讓我達(dá)到盈利平衡點，我才做這個事。

　　因此，我們跟PPT造車沒有任何關(guān)系，整個系統(tǒng)都是成熟的。到江蘇兩年，我們建廠快完成了，沒有做過一場融資發(fā)布會，因為沒有需求，我的資金是充足的。

　　吳迎秋：看來，您不需要向資本喊話，現(xiàn)在只需要把眼前的事情做好，而且您也有足夠的資金把眼前的事情做好。

　　王曉麟：對。另外在品牌上面，我們僅僅做了一些試探性的宣傳，沒有大規(guī)模去做，因為如果現(xiàn)在去宣傳，所有的東西都是講這35年來，賽麟在國外的非凡戰(zhàn)績。在中國造的車到底怎么樣，我們希望是在產(chǎn)品出來之后再講，而不是事先吹得天花亂墜，但是車出不來，或者車出來之后有問題，你講什么都沒用。

　　我們一定要堅持到PT（生產(chǎn)試制）車在生產(chǎn)線上做出來，經(jīng)過嚴(yán)格的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，能夠讓消費者滿意的時候再進(jìn)行同步宣傳。做這個策略的時候，我們也有同事反對過，說所有的品牌都需要預(yù)熱，我說需要預(yù)熱是沒錯，但是預(yù)熱是需要拿產(chǎn)品來說話，不能光拿圖片和文字，要有實物，這是我保守的一面。

　　在盈虧平衡點和投入上面，我做得相當(dāng)保守。我從來沒有認(rèn)為這個車一出來，第一年賣多少臺就能夠賺多少錢，前期不光是造車物料成本、生產(chǎn)成本，運營成本、售后服務(wù)成本、銷售成本都要算進(jìn)去。我需要三到五年，才能夠讓這個公司進(jìn)入高速發(fā)展期，在達(dá)到高速發(fā)展期之前，我要有足夠的資金力量來支撐企業(yè)的正常運作，讓消費者以最好的價格拿到產(chǎn)品，要給消費者提供最放心的服務(wù)，讓消費者在享用這個產(chǎn)品的時候沒有后顧之憂，這些都需要錢，我們講的所有東西，最后轉(zhuǎn)化成財務(wù)數(shù)據(jù)都是錢。

　　錢一個是融資來的，另外，每賺一塊錢利潤是毛利潤，但是每省出來的一塊錢成本是凈利潤，在成本控制上我們有精細(xì)化的管理和30多年的經(jīng)驗積累。同樣，在零部件配套成本上，我們也有一定的優(yōu)勢，因為賽麟可以和零部件配套公司共同進(jìn)行工程研發(fā)，這個節(jié)省成本。還有，在零部件配套的時候，零部件企業(yè)也要分析這個產(chǎn)品成功的可能性有多大，因為以前在國外已經(jīng)有30多年的成功歷史，他們會認(rèn)為我們的成功機會大，零部件配套的風(fēng)險成本會大大降低，包括模具攤銷會更容易。這些是節(jié)省物料、降低制造成本這一塊兒。

　　我原來搞金融出身的，特別是給通用這樣的大公司提供金融結(jié)構(gòu)服務(wù)，金融成本是一項很大的成本，錢不光是股權(quán)投資，A輪、B輪、C輪，還是債權(quán)投資，都是有成本的。在這方面，我們通過一系列的金融結(jié)構(gòu)，讓我們的金融成本變得最低。在幾個組合拳之下，我在未來的三到五年都可以有充足的資金支持這個公司，能夠支撐到我達(dá)到盈利平衡點。

　　吳迎秋：您剛才有一句話給我印象很深刻：“掙到的錢是毛利潤，省下的錢是凈利潤。”您是搞金融的，我相信很多人會想，金融就是做概念、講故事、空手套白狼，講到掙多少錢，那得多少年之后，還不知道行不行。而事實上，現(xiàn)在圍繞著新汽車，確實有很多這樣的事情，大家對于造車有一種不信任，可能也來自于這兒。

　　剛才您的一番話多少改變了我之前的看法。我覺得您不僅僅講概念，您對于每一分錢的把握都非常精準(zhǔn)，非常嚴(yán)謹(jǐn)。我想真正玩金融應(yīng)該是這樣才對吧？

　　王曉麟：其實，金融分很多細(xì)分的領(lǐng)域，我過去在華爾街這20年，差不多10多年做金融，我做的是跟產(chǎn)品有關(guān)的金融，像我做供應(yīng)鏈的金融，就是汽車零部件的配套，我的金融是基于產(chǎn)品的。我做設(shè)備的金融租賃，首先是有設(shè)備，這個算法是不能玩概念的，是根據(jù)零部件配套整個成本利潤來進(jìn)行金融結(jié)構(gòu)的構(gòu)架。汽車銷售的金融，我做資產(chǎn)證券化，就是根據(jù)每一臺車的銷售和利率、分期付款，這個構(gòu)架上面把它打包，進(jìn)行一個實物資產(chǎn)的，或者金融資產(chǎn)的證券化，這是我做的。我跟那些看未來，做大概念的金融是不同的，我過去做的金融，都是基于制造業(yè)的實物，因此我在做汽車的時候，我很明白，我的金融如果沒有實際的生產(chǎn)制造，它本身嚴(yán)格的成本計算、財務(wù)計算，我這個金融是沒辦法做的。結(jié)構(gòu)性金融是基于實物金融和實際的金融資產(chǎn)的。而不是只要有一個概念，就可以拿到哪個地方打包上市。

　　傳統(tǒng)和新勢力不矛盾，基于傳統(tǒng)體系，開拓創(chuàng)新思維，既快又穩(wěn)，這是賽麟的特點

　　吳迎秋： 剛才聊了很多關(guān)于如何做好新汽車的話題。越聊越發(fā)現(xiàn)，賽麟身上的傳統(tǒng)基因很強。如果你是新勢力，意味著你的形象、創(chuàng)新性應(yīng)該更強。但這似乎有矛盾，你想表白的：“我跟新勢力不一樣，我在2014年就來中國了，在新勢力冒起來的時候，我已經(jīng)開始要投資建廠，穩(wěn)步推進(jìn)量產(chǎn)規(guī)劃了。”這些是否會影響到你創(chuàng)新的形象？畢竟新勢力的內(nèi)涵中代表著一種創(chuàng)新的能量。

　　王曉麟：我覺得新勢力和傳統(tǒng)勢力并不矛盾，新勢力并沒有也不應(yīng)該否定傳統(tǒng)勢力的一切，傳統(tǒng)勢力也應(yīng)該擁抱新的思維、新的方法。我個人對賽麟這個公司的定位是：我們是基于傳統(tǒng)對未來的擁抱而產(chǎn)生的一個結(jié)合。

　　舉個例子來說，我說基于傳統(tǒng)，1983年史帝夫創(chuàng)建賽麟這個品牌的時候，他因為要搞賽道跑車，就要研究輕量化，那個時候不是為了省油或者節(jié)能減排，而是因為車子輕就可以跑得更快，在賽道上就可以拿更好的成績。那個時候搞輕量化的研究，我們用鋁合金、碳纖維、鎂鋁合金。經(jīng)過這30多年的積累，他對輕量化材料和工藝已經(jīng)了然于胸，今天這個時候去做電動車，我們傳統(tǒng)的輕量化技術(shù)全部用上了。同樣電池電量下，賽麟的電動車?yán)m(xù)航里程要長得多，因為它不僅輕，還能夠達(dá)到美國的碰撞安全標(biāo)準(zhǔn)，這就是將傳承嫁接到新技術(shù)上。

　　從另外一個角度說，公司結(jié)構(gòu)上我們也做了一定的調(diào)整，我們把IT行業(yè)的一些有實干經(jīng)驗的高管請到公司來，他們對消費者的脈搏是把得最清楚的，對市場的反應(yīng)也很快，而傳統(tǒng)汽車行業(yè)相對來說慢一點。我們的執(zhí)行副總裁毛天華，從華為過來，我的產(chǎn)品設(shè)計總監(jiān)、產(chǎn)品規(guī)劃總監(jiān)要向他匯報，向研發(fā)院長匯報，兩邊是一個結(jié)合。針對消費者的需求變化，賽麟的反應(yīng)是非常快的，從過去的傳承來講，我們本來就比傳統(tǒng)汽車快，因為做定制化的高端跑車需要迅速滿足市場的需求，我們在這方面有一定積累，再加上大批來自IT業(yè)的管理人才加入，這個特點就更加明顯了。

　　在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、智能駕駛技術(shù)方面，我們一定是首先對整個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析，然后才能找到最好的合作伙伴，在這方面我們比傳統(tǒng)車企走得快得多，但是我們沒有像很多新勢力那樣急于求成，抓到誰就是誰，來了幾個博士就說要搞出世界最好的自動駕駛，我們相對來說既快又穩(wěn)，這是我們公司的一個特點。

　　做工業(yè)制造，所有的捷徑都是彎路

　　吳迎秋：您剛剛講的我印象很深，新汽車有幾個基本特征：第一，源自互聯(lián)網(wǎng)時代的變革；第二，人們對汽車的認(rèn)識發(fā)生了根本性變化；第三，造車的理念和方法發(fā)生了變化。所以，很多以前沒造過汽車的，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)很成功的人，看到了這樣的機會，圍繞著新的概念、新的理解去做。同時，我也在想，新勢力為什么會興起來？中國的汽車制造是有目錄的，有門檻的，要牌照的。使得傳統(tǒng)汽車行業(yè)相對封閉，外圍的人進(jìn)不來。新勢力的出現(xiàn)，是因為現(xiàn)在行業(yè)的管理出現(xiàn)了變化，圍繞著新能源，國家允許一批企業(yè)進(jìn)來，給它發(fā)牌照。過去看到機會做不了，現(xiàn)在開了這個口子，大家涌進(jìn)來了。

　　你們是在新勢力起來之前，或者說政府出臺新能源汽車管理辦法之前進(jìn)入中國市場的，那個時候想搞汽車首先要有牌照，您當(dāng)時怎么想的？您怎么理解新勢力的？

　　王曉麟：我們進(jìn)入中國市場前做了兩年多的分析，還做了兩年的嘗試，最后才落下來。兩年的分析，讓我們看到市場的巨大機會，我們要進(jìn)來；兩年的嘗試，是對市場的試探性的銷售。參加車展是一個方面，另外一個方面，那兩年我們一直在找合作伙伴，但是合作伙伴不是現(xiàn)在意義上的造車新勢力，全部是有生產(chǎn)資質(zhì)的。在2016年我們跟一家有資質(zhì)的公司完全達(dá)成了一致。所以，從構(gòu)架上來講，江蘇賽麟是一家標(biāo)準(zhǔn)的中外合資的汽車整車廠，適應(yīng)的是國內(nèi)的“7”字頭目錄，當(dāng)然也有新能源目錄。

　　剛才講到賽麟到底是一個傳統(tǒng)的還是新的企業(yè)，我是誰。從制造工藝和整個系統(tǒng)化方面我們是傳統(tǒng)的，從節(jié)能創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)科技、電動車科技，包括我們的銷售方法、研發(fā)原點，我們是新勢力。我為什么特別強調(diào)研發(fā)原點，您講到汽車產(chǎn)業(yè)不光在中國，在國外也是一個相對封閉的、自成體系的產(chǎn)業(yè)。美國沒有準(zhǔn)入門檻，一般來講車企都是做一些市場調(diào)查，從消費者那邊得到反饋之后，在工程師這邊匯總，工程師決定設(shè)計一款什么樣的車，它有用戶的輸入，但是用戶到底能產(chǎn)生多大的影響，難說。

2016年江蘇賽麟如皋工廠破土動工

　　我舉一個例子，上世紀(jì)90年代我剛到美國的時候，通用做的車沒有放飲料的杯托，有人采訪他們，為什么你們不做這個東西，他們一個工程主管很傲慢地說，這個東西在沃爾瑪花一塊錢就可以買到，為什么要浪費我們工程師的寶貴時間去設(shè)計一個價值這么低的東西呢？現(xiàn)在所有車?yán)锩娑加蟹趴Х鹊谋校@就看出來當(dāng)時工程師和消費者之間的脫節(jié)，這是一個極端的例子。

　　實際上在傳統(tǒng)的汽車行業(yè)里，這種脫節(jié)的現(xiàn)象仍然很嚴(yán)重，這就是為什么我說，設(shè)計汽車的原點上我們是徹徹底底的新勢力，我們要造出來的就是消費者早就想要的，在公司最高層的推動下讓研發(fā)院執(zhí)行這一點。好在，賽麟原來就是做定制化高端車的，大家已經(jīng)習(xí)慣了把客戶的需求設(shè)計進(jìn)去，一旦這個原點定下來之后，所有設(shè)計流程一定是傳統(tǒng)的，質(zhì)量控制流程一定是傳統(tǒng)的，工業(yè)制造有一定的規(guī)律，不能越雷池一步。

　　我經(jīng)常跟公司的人講，做工業(yè)制造，所有的捷徑都是彎路，你走了哪一條捷徑，就要花幾倍的時間退回來再去補，所以不要想走捷徑。從這點來講，我們又很傳統(tǒng)了。

　　“新勢力諾貝爾三大課題”

　　——“高效率”、“輕資產(chǎn)”、“低成本”，賽麟更重“高效率”

　　吳迎秋：確實，新汽車是一個非常復(fù)雜的概念。傳統(tǒng)汽車也可以是新勢力，相對于傳統(tǒng)的那一套理念、做法，只要有新的變化，就應(yīng)該得到肯定，或者就應(yīng)該叫新勢力，新勢力主要突出一個“新”字，新和舊之間不是完全割裂的。反過來，因為新汽車是互聯(lián)網(wǎng)時代下的一個全新的東西，如果沒有了互聯(lián)網(wǎng)，也就沒有了新汽車。互聯(lián)網(wǎng)時代，從理念到方法都是一場變革。互聯(lián)網(wǎng)時代的基本特征，叫高效率、輕資產(chǎn)、低成本，傳統(tǒng)汽車在這點上明顯很薄弱，盡管我們看到現(xiàn)在傳統(tǒng)汽車也在提高效率，但從根本上說，比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的效率還是差不少。從這個角度來看，現(xiàn)在很多新汽車資產(chǎn)不輕，又回到了重資產(chǎn)的老路里。在投入和產(chǎn)出比這方面，你投入的越少可能產(chǎn)出的越快，壓力就越小，但是沒有投入也不行，這個你們當(dāng)時怎么考量的？你剛才講到賽麟未來三五年的規(guī)劃，有沒有考慮到通過投入產(chǎn)出比來實現(xiàn)高效率的平衡點？

　　王曉麟：您問的這個是特別好的一個問題，我想任何人如果能夠解決您剛才講的這三點，都可以得諾貝爾獎，成為最優(yōu)秀的汽車人，我也沒有能力去解決這三個問題。

　　高效率，我們能夠做到，賽麟原有的結(jié)構(gòu)和體系就是一個高效率的，它沒有像傳統(tǒng)的底特律的“三大”那樣背著那么重的包袱，賽麟本來就是輕裝上陣，加上我吸引一些像華為這些高管來了之后，管理體系又上了一個臺階，高效率我可以做到。

　　輕資產(chǎn)，我做不到，為什么，首先汽車它不像iphone、ipad，不是我做了這個設(shè)計之后就可以交給富士康去生產(chǎn)，至少我個人不認(rèn)為可以這樣做，因為里面有很多生產(chǎn)工藝方面的東西決定了產(chǎn)品質(zhì)量和品牌價值。我們可以把兩套一模一樣的零部件拉過來給兩個公司做，懂生產(chǎn)工藝的，做出來的可能就是個高端車，不懂生產(chǎn)工藝的，做出來的可能就是個低端車。你把生產(chǎn)工藝全部交給人家了，自己將面臨巨大的競爭風(fēng)險。基于這個理念，我一定要自己建廠。技術(shù)上面，說技術(shù)訣竅、生產(chǎn)工藝，這是我們的一個核心競爭力，如果都交出去，就損失了我的核心能力，我要建廠就一定有重資產(chǎn)投入，幾百個機器人(17.04 -2.24%,診股)、廠房、土地，這就是重資產(chǎn)。

　　跟傳統(tǒng)的汽車公司相比，我們的資產(chǎn)相對要輕了很多，但投資還是相當(dāng)大。兩個禮拜前，我受邀參加ABB這家歐洲百年老店兩年一度的公司內(nèi)部年會。因為我是它的客戶，我用了ABB的機器人，他們內(nèi)部人員告訴我，在過去兩年，全球建的汽車制造廠里面，賽麟的智能化程度是最高的。這意味著巨大的投入，包括采用SAP生產(chǎn)體系，光這些軟件的投入都是巨大的，這個資產(chǎn)輕不了，否則產(chǎn)品質(zhì)量就無法保證。

　　我輕在高效率，浪費少，投入產(chǎn)出比就高，再加上我們的研發(fā)能力很強，賽麟是搞平臺性開發(fā)的。在美國第一個搞模塊化結(jié)構(gòu)的就是賽麟，賽麟有相當(dāng)長的一段時間是跟福特合作的，原來叫福特賽麟，福特最高端車是賽麟做的，像福特GT40,40多萬美元的車，從設(shè)計到生產(chǎn)都是賽麟負(fù)責(zé)。這種模塊化的設(shè)計和研發(fā)結(jié)構(gòu)成本極其低，其實研發(fā)成本在一個汽車公司占的比例相當(dāng)高，像美國車企投入10億美元研發(fā)一款車的情況比比皆是。美國人稱史蒂夫為世紀(jì)汽車大師，原因是他每一款車出來都成功，試錯成本非常低，你投了幾個億美元下去，如果這款車不成功，就是一個巨大的包袱。

　　就這樣，我們拉著已經(jīng)在美國研發(fā)好的車到江蘇賽麟，我們沒有發(fā)過概念車、樣車，我們國內(nèi)的團(tuán)隊做本地化法規(guī)、認(rèn)證、零部件開發(fā)，這一塊投入非常少。我大筆的資金投入都用在了刀刃上，都是能夠產(chǎn)出的，像建廠、買設(shè)備、零部件開發(fā)、市場渠道和售后服務(wù)，都是用在這些上面。

　　賽麟，與眾不同的新勢力

　　吳迎秋： 我們總在講要體現(xiàn)新汽車的基本特征，首先會想到賽麟汽車能不能做到高效率？可能跟您有直接關(guān)系，跟您的團(tuán)隊有直接關(guān)系。我們看到，現(xiàn)在幾乎所有的新汽車團(tuán)隊成員都來自五湖四海，都是把汽車行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人才囊括到一個團(tuán)隊里。賽麟也一樣，團(tuán)隊中有來自華為的、福特的等。您現(xiàn)在請來五湖四海的人，定完規(guī)矩之后要做具體的事，比如這個做智能化，那個做新能源，這些東西需要專業(yè)的人做專業(yè)的事。那么，您是如何發(fā)揮他們的作用的？是他們提的建議，最后決策在您這兒，還是您把最后決策權(quán)交給他們了？

　　王曉麟：這是個非常好的問題，我和其他的友商有一個不同的點，他們是來自五湖四海的人共同制訂系統(tǒng)，我是把現(xiàn)成的系統(tǒng)拿過來，讓五湖四海的人進(jìn)入到我這個系統(tǒng)，按我的系統(tǒng)制度流程來發(fā)揮他們的能力。我們沿用的是史蒂夫·賽麟的系統(tǒng)，這個可能是我們這個公司的管理體系跟其他公司的最大不同，是人才到已經(jīng)成熟的一套系統(tǒng)里來。

　　吳迎秋：跟你交流讓我覺得，賽麟真的跟別人不一樣。我過去也寫過很多文章，說到了目前新勢力車企的一些尷尬現(xiàn)象。有的新勢力領(lǐng)導(dǎo)自己沒做過汽車，弄了一幫人，在上面講團(tuán)結(jié)、力量、夢想、理想，卻對要生產(chǎn)一輛什么樣的車缺乏統(tǒng)一的清晰的認(rèn)識。大家七嘴八舌，誰都認(rèn)為自己的對，最后會出來一個四不像的東西。而賽麟就是史蒂夫·賽麟這套完整的東西，這套東西大家只要吃透了，消化掉，具體的工作就好做了。

　　王曉麟：是的，整個系統(tǒng)、制度流程就是史蒂夫·賽麟這一套東西移植過來的，讓我們的高管各管一塊。正因為我們沿用的是史蒂夫·賽麟的系統(tǒng)，我們沒有讓來自五湖四海的高管各自拿著各自的“東西”拼，你拿著上汽的，他拿著北汽的，這個拿著廣汽的，那個拿著沃爾沃的，拼出來就是一個“五色圖”，磨合期非常長。那是每個高管都在拿著他的習(xí)慣性思維來相互磨合，我現(xiàn)在是讓每一位高管來到賽麟的系統(tǒng)和賽麟磨合，目標(biāo)高度一致。

　　吳迎秋：剛才講了很多，現(xiàn)在聚焦一下，請您現(xiàn)在用一句話，來告訴大家賽麟是誰？

　　王曉麟：賽麟是一個有著深厚汽車制造底蘊和成熟體系的新造車勢力。

　　吳迎秋：最后，我來總結(jié)一下：第一，賽麟不是憑空從天下掉下來的，它是一個在美國很有名的，與那些世界著名跑車品牌齊名的超跑品牌。第二，賽麟到中國來，不僅僅是為了在中國造一個車，首先要做的事情，是要把它的體系搬過來，比別的新勢力省了很多的麻煩。第三，賽麟有一個專業(yè)的團(tuán)隊，他們所干的工作不是標(biāo)新立異的事，只是在把賽麟的核心東西完整地消化吸收，這個跟別的新汽車不一樣。

　　通過這樣一次一對一的交流，讓我們看到了一個真實的賽麟。它和別的新勢力不一樣，但賽麟同樣也是個新勢力。

轉(zhuǎn)自：汽車商報

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