小米之家有個不成文規矩，“不在辦公室做跟店鋪相關的決定。”張劍慧最高紀錄是一天跑了四個城市，指出問題，留出一周的時間完善。每到一個新的門店，她會從用戶角度全程體驗一遍，車庫在哪里，店面是否好找，商品擺放是否整齊，員工培訓如何等等。

雷軍認為新零售的核心是提高效率。類似小米之家的線下實體店，共同點是做多SKU。但雷軍認為單純增加SKU是死路一條，“過了一定數量之后，管控的難度會增加。”

目前小米商城約有2000個SKU，線下店根據門店面積不同，SKU從100到300不等。選取標準是小米商城中購買頻次最高的產品。主要聚焦三類：智能居家產品、健康酷玩產品、出行類產品，每一個都不是高頻消費，但疊加起來就會從低頻變成高頻。

經過兩年的打磨，團隊做出一套復雜的模型來考量門店的表現，坪效、費用率、轉化率等。坪效是每平方米的效率，小米之家目前可以做到27萬元，在消費電子領域排名世界第二，第一名是蘋果，可以達到40萬元。

費用率是成本和營收的比例，小米之家的費用率與小米商城基本持平，為傳統零售行業的一半。轉化率則可以做到傳統行業的七倍。

用戶的熱情一度讓雷軍產生錯覺，“好像我們開到天涯海角，他們都會去。”開店之初，剛剛邁出步的雷軍有點犯怵，再開一家店不是自己跟自己搶生意嗎？周圍不斷有人鼓勵他不要停下。后來雷軍想明白，十公里以內，每個商圈開一家都沒有問題。

雷軍在臺上演講，臺下是歡呼聲不斷的米粉攝影：史小兵

“干滿三年，開出1000家店才算入行，我們現在離入行還遠得很。”雷軍在采訪時說。張劍慧認為管理會是接下來面臨的一大風險，目前團隊有3000人，90%剛過試用期，只有10%左右的老員工，如何讓小米的價值觀傳遞給每一位員工，這是主要挑戰。

截至去年年底，小米之家全國門店有五十余家，以一周開一家店的速度推進。今年年初雷軍給團隊定下的目標是全年開兩百家，平均一兩天就要開一家。最忙碌的時候是今年10月1日，張劍慧將團隊里的200人分成二十組，十多個城市的20家店同時開業。

當被問到小米營收線上線下比例是否出現大的改變時，雷軍回復，“暫時貢獻有限，1000家之后將會形成規模。”但他給出一個預期，當小米之家占到15%的營業額時，會對小米和行業產生比較大的影響力。目前小米之家更多的價值在于商業模式構建和對品牌的提升。

回歸商業

從0到國內第一，小米用了兩年半時間，亂拳打死老師傅，雷軍也沒想清楚怎么就成了第一。“我是去年才學會手機交付。”去年小米出貨量下滑，原因之一是經歷了兩次、每次長達2~3個月的嚴重缺貨。

事實上，手機廠商與供應鏈處于博弈兩端，當手機廠商處于爬坡、創新能力較強時，供應商會做出配合姿態。但當面臨更多選擇，品牌又處于勢均力敵的競爭局面時，供應商又會掌控稍多一些話語權。

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