手機是項事無巨細的業務，產能有多少、18個月后的產品規劃是什么、每個渠道、每天的出貨量等等。這個問題的急迫性，已經到了不解決小米就無法前行的地步。雷軍將去年公司戰略定義為“補課”，核心就是手機產供銷一體化。

雷軍今年重點強調的是硬件+新零售+互聯網鐵人三項，其中包括已經初具規模的小米IoT平臺。截至目前，小米IoT平臺接入的設備超過8500萬，超過2000萬個家庭在使用。幾天前小米首屆IoT開發者大會上，小米宣布與百度在人工智能領域開展合作，“小米有終端、有IoT網絡、有AI產品經驗和應用開發技術，百度有AI基礎技術，我們兩家合作很合適。”小米聯合創始人、高級副總裁劉德解釋。

劉德不認為小米在搭臺子大家來唱戲，“我們是動車，每一節都有動力，不會說哪一節是車頭。”  攝影：史小兵

王川用一年的時間帶隊做出小米AI音箱，產品發布前做小范圍公測，他定了個標準，“家里需要有15件AI音箱可以控制的小米產品”，比如小米電視、掃地機器人等，類似簽字筆不在范圍內。還沒等報名結束，就有20萬人符合要求。隨后門檻不斷提高，上限是300件，王川也好奇，“用戶家里怎么會有這么多小米設備？”

小米也在將人工智能跟更多產品結合，比如手機拍照、電視語音搜索等。小米電視通過大數據推出智能推薦，給海量內容打上幾十萬個標簽，根據用戶搜索、觀看記錄等數據向用戶推薦內容。換句話說，用戶看的內容越多，小米電視越了解用戶。王川說，與之前相比，小米電視的使用時長、頻率、月活都有增長。

IoT戰略的背后是小米布局人工智能的野心。目前小米投資的硬件公司已經超過100家，在完成1.0時代的投資之后，劉德認為接下來會傾向于投資各個行業的隱形冠軍，共同把平臺做大。“我們是動車，每一節都有動力，不會說哪一節是車頭。”

從不同角度看，小米會是一家不同的公司。“小米走在IoT的前端，要做的事情是降低硬件產品接入互聯網的門檻，成為IoT領域擁有數據最多的公司。”劉德說。

心魔

小米電視明年想要發力印度，王川11月份前去調研。恰逢小米首次成為印度第一智能手機品牌，市場份額達到23.5%，雷軍專程前去慶祝。事畢兩人約著喝酒，談到企業文化，他們一致認為只有兩件事情可以將小米推向失?。嚎裢拓澙贰?/p>

“我們做過很多錯誤的決定，但這都無所謂，只會影響一時，還可以改正，能摧毀小米的只有狂妄和貪婪的心態。”王川說。

小米七周年那天，雷軍和六位合伙人重走創業路，回到當年辦公室，不料吃了閉門羹。雷軍有些遺憾，打趣說，“這家公司太不會做marketing”。幾個人站在樓下拍了張合影。

創業七年，王川覺得除了更加忙碌以外，公司沒有什么變化，甚至20年都不用變。雷軍跟他說，“咱倆死之前肯定能堅持，不會變。”

在王川眼中，小米MIX 1代的定價就是在努力克制貪婪。

其他手機價位不斷攀升的時候，小米所遵循的性價比顯得格格不入。甚至小米內部有聲音反饋，產品賣那么便宜，拿出去丟人。小米MIX 1代發布之前，團隊有人建議將價格定到9999，王川同意，很多人都支持。雷軍卻投反對票，堅持卡在3999。產品發布后供不應求。

后來雷軍才向王川解釋，“我們告訴用戶小米是一家厚道的公司，小米厚道了100次，第101次能賺錢的時候不厚道了，那小米到底是厚道還是不厚道？”

“成功的時候沒有人質疑這些，一碰到困難，所有人都來問。”這讓雷軍有些困惑。

他認為外界還是不夠懂得小米，甚至存在誤解。他發微博解釋，“消費升級不是東西賣得越來越貴，而是同樣的價錢可以買到更好的產品”。當小米招致罵聲，雷軍安撫團隊，被罵說明我們產品做得還是不夠好，如果真打得別人沒有活路，他們罵都罵不動了。

在價格問題上，他不曾動搖，甚至將此視為紀律、信仰。這是他理解小米聚攏鐵桿粉絲的本質原因，他們買小米的東西不需要看價格。

但利潤始終是手機行業繞不開的話題，蘋果與三星兩家在整個手機行業的利潤占比超過100%，華為在年初也表示今年要提升利潤。雷軍不以為然，他一字一句地向《中國企業家》強調，“我們永生永世不會以利潤為中心，都會以米粉、用戶為核心。”

他甚至將此歸為小米經歷困境卻沒掉隊的核心原因——全球排名前五的手機廠商只有小米是以性價比為核心。其他家則動輒談品牌溢價，總覺得錢賺得不夠多。按雷軍的說法，想賺錢并不難，1699元的全金屬旅行箱如果賣1799，利潤不就上來了嗎？

但王川說，小米不是一家能把產品賣到9999就定價9999的公司，而是能賣到3999就賣3999。

加入小米之前，林斌曾在美國工作，經歷了對Costco建立信任的全過程，從一開始貨比三家，到有任何購物需求先去Costco。“十次里面五次比別人便宜還不夠，要每次都比別人便宜”。

雷軍在深圳旗艦店二層體驗產品攝影：史小兵

在小米幾位高層的采訪中，他們對未來的構想幾乎完全一致。小米之家要做到Costco那樣，用戶可以閉著眼睛買，不用考慮價錢，一定是性價比最高的。

兩年前是雷軍最焦慮的時刻。他意識到公司規模太大，需要重新思考發展戰略。

產品、渠道、供應鏈只是業務層面，管理上的挑戰也隨之而來。創業之初，小米遵循扁平化的管理方式，強調的是“去管理、去KPI、去title”。雷軍有近三十年管理公司的經驗，知道強KPI給公司帶來的負面影響。

他希望小米不要把員工管得像螺絲釘一樣。但扁平化管理對人提出的要求格外高，從幾十個人成長為上萬人的團隊之后，雷軍發現“天吶，四處漏水”。

在外界印象中，小米擅長的是出其不意。其實雷軍思考的是，“大家希望用奇招來逆轉困境，這是錯的。遇到困難一定是某個基本功出了問題，尤其對像小米上千億營業額、上萬名員工規模的企業來說，守正比出奇更重要。”

小米之家深圳旗艦店開業前一天，小米高管開了整整一天戰略研討會，主題是十年后小米能否成為中國實體經濟的代表，十年后小米會是一家怎樣的公司？

雷軍從制造領域認真思考過這個問題，“那時，小米應該帶領一群中國品牌和中國先進制造業，在全世界都奠定了無可動搖的位置。換句話說，如果我們堅持干下去，十年后的小米可能會成為中國制造、中國品牌的中國代言人。”

他還在內部說過，希望自己的墓志銘是雷軍改變了中國制造業。這就是他的人生理想。

（本文首發于2017年第24期《中國企業家》雜志，原文標題為《雷軍的野心時代》。）

本站部分文章來源于網絡，版權屬于原作者所有；如有轉載或引用文章/圖片涉及版權問題,請聯系我們處理!