本文約2萬字，注意安排時(shí)間。

百度沒有文化

文/潘亂

百度在轉(zhuǎn)型移動(dòng)過程中落伍，是創(chuàng)始人問題，公司問題，還是時(shí)代問題？公司興衰的關(guān)鍵點(diǎn)到底是什么？

百度曾是中國互聯(lián)網(wǎng)市值NO.1的公司，那些曾鑄造了百度的東西，為什么又導(dǎo)致了他的落伍，而且轉(zhuǎn)折如此之快。從創(chuàng)始人-產(chǎn)品-戰(zhàn)略-組織，同樣的幾個(gè)環(huán)節(jié)，究竟發(fā)生了什么，到底是什么變了？ 

我的答案是，對組織而言，公司文化最重要，對創(chuàng)始人來說，保持認(rèn)知領(lǐng)先最重要。在技術(shù)優(yōu)勢之外，百度一直缺乏文化和管理上的建設(shè)和進(jìn)步，李彥宏也缺乏對市場更長遠(yuǎn)的看法和更大的視野。

百度始于墻外，成于墻內(nèi)，盛于谷歌被墻，衰于內(nèi)心圍墻。

百度和李彥宏都是復(fù)雜的矛盾體，我試圖從創(chuàng)始人的性格和三觀來看公司的文化和管理，進(jìn)而再復(fù)盤公司的戰(zhàn)略推演，找到最小的那個(gè)核是什么。

7月初百度AI開發(fā)者大會，重回一線的李彥宏對著100臺量產(chǎn)的無人車跟大家說我們吹的牛實(shí)現(xiàn)了，未來中國會向全球輸出AI技術(shù)。不過現(xiàn)場的百度員工應(yīng)該都知道，阿波羅無人駕駛生態(tài)落地，產(chǎn)品化商業(yè)化的快速推進(jìn)，這個(gè)贏的case應(yīng)該主要?dú)w功于這場大會去年的主人公——陸奇。

等到9月百度世界大會，廠長一定會分享百度的信息流業(yè)務(wù)也是全國領(lǐng)先的。同樣是被動(dòng)追趕，阿里騰訊N個(gè)團(tuán)隊(duì)做了好多年都沒影的事，李彥宏帶著沈抖親自抓了一年半就已經(jīng)追上了今日頭條（百度1.5億日活，信息流70%滲透率，1億DAU跟頭條持平，人均時(shí)長超過半小時(shí)）。

信息流業(yè)務(wù)的增長才是屢戰(zhàn)屢敗的李彥宏重新上臺的業(yè)績合法性依據(jù)。

而隨著陸奇的離開，百度又成為李彥宏一個(gè)人的百度，就像過去十年大多數(shù)時(shí)間那樣。

百度沒有二把手

不像AT兩家都有長期的宰相式的人物，百度在王湛生死后，就只有階段性的二把手。

何海文是王湛生之后的二把手，因?yàn)?000年在網(wǎng)易做CFO期間做假賬上了SEC的黑名單，她無法在美國上市公司擔(dān)任正式職務(wù)，所以在11年只能以高級戰(zhàn)略顧問身份加入百度（福布斯網(wǎng)站披露她0304是百度CFO兼顧問，百度在其加入時(shí)使用過“回歸”一詞），在此前李彥宏就會經(jīng)常聽取她的建議。收購91，進(jìn)軍O2O和互聯(lián)網(wǎng)金融，出售非核心資產(chǎn)的航母計(jì)劃都是出自她的手筆。

她的前同事評價(jià)，“戰(zhàn)略顧問這種角色，一沒有人事權(quán)、二沒有財(cái)務(wù)權(quán)、三沒有具體業(yè)務(wù)握在手里，能發(fā)揮多大價(jià)值，完全取決于Robin對Helen的信任程度，在我在的那幾年，Robin對Helen的信任度是比較高的，Helen是少量能直接和王湛/向海龍這些人直接PK的高管，且毫不留情面，但因此也得罪了很多人。”

張亞勤14年9月加入百度曾做過短暫時(shí)間的二把手任職總裁，15年初轉(zhuǎn)為負(fù)責(zé)三個(gè)事業(yè)群組中的新興事業(yè)群，目前掌管百度新興業(yè)務(wù)群組、智能駕駛事業(yè)群組、國際業(yè)務(wù)以及公司的技術(shù)體系。張亞勤給百度帶來不少AI人才，但也在他任內(nèi)百度公關(guān)風(fēng)波不斷，他帶領(lǐng)的新興事業(yè)群組也并沒有獲得顯著發(fā)展。

任旭陽是16年下半年搬進(jìn)何海文的辦公室兼職首席顧問，一個(gè)隱性的二號人物，主要協(xié)助CEO規(guī)劃百度長期發(fā)展戰(zhàn)略和選募吸引一流人才。任旭陽回歸后叫停了O2O，還參與將百度外賣賣給了餓了么，在陸奇加入之前百度的戰(zhàn)略收縮由他負(fù)責(zé)。早年是他牽頭創(chuàng)辦愛奇藝并請來龔宇任CEO，也是他在17年初“舉賢不避親”請回了老板娘馬東敏做百度CEO特別助理。有點(diǎn)意外的是，曾在01-11年在百度工作十年的任旭陽，這次不愿正式全職加入只是兼職。

然后就是副董事長/總裁/COO陸奇了。與上述二把手不同的是，這是百度自2000年創(chuàng)辦以來李彥宏第一次退出一線實(shí)際業(yè)務(wù)管理，將權(quán)力讓渡給公司里的其他同事，這可能跟他在整個(gè)移動(dòng)時(shí)代屢戰(zhàn)屢敗CEO管理合法性缺失有關(guān)。陸奇在任內(nèi)幫助百度梳理清楚了戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，確立主航道和護(hù)城河，裁撤業(yè)務(wù)，更換高管，讓百度聚焦到“夯實(shí)移動(dòng)基礎(chǔ)，決勝AI時(shí)代”這兩條主線。在內(nèi)外輿論和資本市場反饋層面，陸奇的確成功將百度的印象從一家銷售公司重新轉(zhuǎn)變成技術(shù)公司。但陸奇并沒有獲得與其高位相匹配的權(quán)力，甚至沒有人事權(quán)和財(cái)權(quán)。當(dāng)陸奇想要將公司變革新政推進(jìn)到組織文化層面時(shí)，他毫無征兆突然離開了。

跟李彥宏感情最深的二把手，應(yīng)該是王湛生。05年百度上市慶功會，當(dāng)時(shí)的CFO王湛生讓受他批評最多希望獲得他表揚(yáng)的人站起來，結(jié)果第一個(gè)站起來的是李彥宏，他想要獲得王湛生的表揚(yáng)。

王湛生04年加入百度任職CFO幫助百度成功IPO，他任職期間幫助百度從2億美金估值做到了130億美金。他建立了一整套成熟的財(cái)務(wù)審計(jì)和信息披露體系，同時(shí)還兼管公司的行政、人力資源、法務(wù)等部門，都對百度做出的巨大貢獻(xiàn)。如今阿里CEO張勇也是看到王湛生在百度的成功受他影響從普華永道加入盛大的。

07年底王湛生意外離世，百度開設(shè)Shawn.baidu.com的一級域名悼念運(yùn)行至今。后來李彥宏回憶說，創(chuàng)業(yè)以來，他遭遇的最大打擊就是王湛生的逝去。

當(dāng)年一位戰(zhàn)略部門的同事也跟我回憶，“Shawn去世之后，他的辦公室有將近1個(gè)月左右，保持著他離開時(shí)候的樣子，然后經(jīng)常有同事去他辦公室里默默待一會，然后含淚出來。”

“創(chuàng)業(yè)伙伴有兩種，一類是時(shí)運(yùn)很好，恰好趕上了，能力不一定是最佳的，七劍客里面有不少是個(gè)人成長跟不上公司規(guī)模成長速度的；

Shawn是屬于第二種，真正有高度且可以跟的上公司發(fā)展的創(chuàng)業(yè)伙伴，人格魅力很大，人很正，一定程度上扮演“王背后的男人”的角色，Shawn是可以直接批評Robin的人，可惜早逝，對Robin打擊很大，Robin在接下來的很多年里，都沒有這樣一位能直諫自己亦師亦友的人存在。”

王湛生去世后，李彥宏失去了一面鏡子。08年起百度高管持續(xù)更迭，老員工不斷出走，公司一直沒有穩(wěn)定的二把手和高管團(tuán)隊(duì)。同時(shí)李彥宏的個(gè)人權(quán)威在百度變得越來越大，他的自負(fù)不再壓抑展現(xiàn)在所有人面前。CEO一言獨(dú)大，內(nèi)外缺乏制衡，出現(xiàn)重大誤判時(shí)沒人能夠去幫他糾偏。

決策者歸根結(jié)底是找同道，能否有同道的關(guān)鍵在于CEO的能力和心胸。雄主有心胸是因?yàn)樾睦镉心懹新杂修H，所以需要磨礪。但李彥宏過去幾年部分可能有點(diǎn)運(yùn)去英雄不自由的意思，運(yùn)道沒了，華爾街還一天到晚問你要利潤，就不敢有心胸。

李彥宏曾經(jīng)也能聽。

一、偶像李彥宏

李彥宏的粉絲群體“宏粉”

culture shock

公司是創(chuàng)始人認(rèn)知的投射。

1991年，當(dāng)年中國GDP不到美國十分之一，美國遙遙領(lǐng)先中國。因?yàn)檎Z言文化發(fā)展階段不同，青年留學(xué)生會有很新鮮的孤獨(dú)感，覺得生活到處都不一樣，心理上會受到很深的culture shock（文化沖突），進(jìn)而全盤接受美國的商業(yè)倫理和管理觀念。但在他們回國之后，因?yàn)橹忻榔髽I(yè)運(yùn)作模式環(huán)境和文化價(jià)值理念不同，他們又會遭遇到二次的culture shock（反向文化沖突）。這兩種認(rèn)知方式會出現(xiàn)對立和分裂，使得他們在公司管理上會變得擰巴。

李彥宏真正接觸社會是從美國開始的。從23歲到31歲他留美八年，他的三觀、商業(yè)認(rèn)知和工作習(xí)慣應(yīng)該都是在這個(gè)階段成型的。期間求學(xué)工作結(jié)婚生活拿到風(fēng)險(xiǎn)投資，待的還都是華爾街和硅谷這種代表最美國商業(yè)文化的中樞，加上八十年代末北大自由開放的校園背景，他深受這種文化浸淫。“所以從商業(yè)操作層面，更多受美國現(xiàn)代企業(yè)制度的影響。”

在第一次遭遇文化沖突時(shí)，有件小事塑造了青年李彥宏的人生觀：

初到美國時(shí)，有件小事曾深深地刺激了他——一個(gè)大雪的清晨，他開車出門，一不小心就被對面駛來的車輛蹭掉了后視鏡。但因?yàn)榧敝W(xué)校，李彥宏對肇事者揮揮手說算了，然后開車走了。大出意外的是，第二天他竟然收到一張傳票，對方反把他告上法庭，因?yàn)樗麤]等交警來處理就跑了。這讓李彥宏明白一個(gè)道理：感性常常于事無補(bǔ)，理性、冷靜和對規(guī)則的尊重，才是最重要的。

李彥宏是一個(gè)簡單正直的人。他在SP賺錢最瘋狂的年代沒有染指，當(dāng)時(shí)網(wǎng)易騰訊都是靠SP業(yè)務(wù)賺錢撐下來的，但百度試完后覺得這是欺騙用戶的錢堅(jiān)決不做。李彥宏剛回國時(shí)開記者會，不給記者車馬費(fèi)，他說記者的工作不就是要報(bào)道行業(yè)嘛，后來還是公關(guān)說這是中國國情百度才開始給了。很多小的細(xì)節(jié)來看，李彥宏是很有原則和正直的人，包括最近他還推出“簡單搜索”，承諾這個(gè)搜索產(chǎn)品永遠(yuǎn)不會上廣告，“個(gè)性化推薦不應(yīng)僅僅攫取用戶的時(shí)間，而應(yīng)該為用戶提供有價(jià)值的內(nèi)容，讓用戶有所得。”

李彥宏有著非常好的契約精神，他曾將百度發(fā)展壯大的一半功勞歸功于期權(quán)制度下的公司文化。“期權(quán)對于員工是最大的約束,也是最大的激勵(lì)。其他管理手段反而退居次要位置了。” 百度的期權(quán)都是拆的，沒有像優(yōu)酷上市古永鏘搞那種18縮一的把戲。早期離職員工90天內(nèi)都可以把自己的期權(quán)買成股票，從來沒有想過要對員工控制，都是完全按照美國硅谷最成熟的那套來。

百度創(chuàng)辦以來遭遇輿論風(fēng)波無數(shù)，其中李彥宏跟央視的往事可以作為一個(gè)很好的注解。

05年百度上市后李彥宏被央視評選為CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物，雙方關(guān)系開始密切。08年時(shí)央視持續(xù)曝光百度競價(jià)排名問題，李彥宏的應(yīng)對是將有問題競價(jià)排名全部下線并在年底上線鳳巢系統(tǒng)，同時(shí)花幾千萬出現(xiàn)在09年初的央視春晚嘉賓席上獲得8次鏡頭特寫。等到11年，百度成為中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司，李彥宏成為中國首富，CCTV2又連續(xù)四天多檔不同節(jié)目持續(xù)密集曝光百度存在的問題，這次百度選擇了冷處理，或者說跟央視開啟了冷戰(zhàn)模式，并在13年追上央視廣告收入14年超過。直到18年慎海雄上任釋放開放信號，李彥宏才選擇跟央視再度牽手。

08年央視曝光時(shí)是銷售體系管理確實(shí)存在漏洞，11年李彥宏不認(rèn)為鳳巢推廣系統(tǒng)本身有問題。他骨子里是一個(gè)相信清者自清不愿多做溝通的人。

海歸李彥宏創(chuàng)業(yè)初期找的多是北大的學(xué)生，一群非常聰明有干勁高度自律的優(yōu)秀年輕人，這讓他樹立起百度簡單可依賴的文化價(jià)值觀。他從北大資源賓館的兩個(gè)房間起步，在中關(guān)村李彥宏辦公室的窗也是一直朝著北大。但后來的銷售體系跟技術(shù)體系不是同一群人，工程師在公司全員的占比也在不斷被稀釋，產(chǎn)品VS銷售，校園VS社會，簡單VS復(fù)雜，公司的構(gòu)成/文化變得越來越偏向中國而非硅谷，但是李彥宏對于公司的做派和期許還是硅谷式的。

李彥宏是山西人，愛吃面條，剛回國時(shí)他吃面用的餐具是叉子。

用西餐叉子吃中國面條，好像一個(gè)隱喻。

審美老舊

李彥宏到現(xiàn)在還能記得他中考成績是502.8分，“僅比全校第一少了0.1分”。

他中學(xué)參加青少年計(jì)算機(jī)編程的成績是陽泉市第二，但去省里參賽卻沒名次，這讓他意識到陽泉只是一個(gè)小城市，他的見識跟太原的學(xué)生之間沒法比。

整個(gè)學(xué)生時(shí)代，李彥宏都不是最優(yōu)秀的那個(gè)，但他極其刻苦努力。初中時(shí)成績一般的他中考前三月臨陣磨槍，最終考上陽泉一中。大學(xué)考進(jìn)了北大，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他的第一志愿圖書館學(xué)其實(shí)是很多同學(xué)的調(diào)劑專業(yè)。大三確定要出國后，他在北大的生活就是宿舍-圖書館-食堂三點(diǎn)一線。到美國留學(xué)后他又改換了專業(yè)，最初的課程很難跟得上，他的生活狀態(tài)就是白天上課、晚上補(bǔ)習(xí)英語和熬夜編寫程序。

先后幾次臨陣磨槍的成功經(jīng)歷，讓李彥宏相信“努力一把，就能成功”。但有些人努力是為了問心無愧，有些人努力是希望能夠向別人證明自己。李彥宏屬于后者。

劉韌在百度早期的采訪《李彥宏聰明》里提到個(gè)細(xì)節(jié)，李彥宏喜歡表揚(yáng)，受用表揚(yáng)，自從有作文課，老師就拿他的作文在班上當(dāng)范文讀，“如果有一次沒讀，我就覺得很郁悶。”表揚(yáng)讓李彥宏對文學(xué)產(chǎn)生了濃厚的興趣。

所有無目的的行為，都有一個(gè)結(jié)果在等著。

李彥宏是少見的熱衷形象管理的巨頭創(chuàng)始人。百度這么多年做CEO傳播時(shí)都是圍繞李彥宏又帥又有錢，技術(shù)還好很有預(yù)見性，不斷像最初看不上他的那些人證明他才是對的，這些特別表層的點(diǎn)來展開，李彥宏應(yīng)該也是非常認(rèn)同且受用技術(shù)偶像這套贊美邏輯的。他持股百度用的公司名就叫handsome reward limited 。

年會本該是拉近跟員工距離的場合，CEO可能需要惡搞自己讓員工開懷一笑在那一刻意識到你也是個(gè)普通人，但是李彥宏一貫的選擇都還是偶像/貴族式的。

2010百度年會，李彥宏年會獻(xiàn)舞《SuperStar》

2011百度年會，李彥宏王子歸來——表演激情探戈

2012百度年會，李彥宏頭戴禮帽、面具，一身黑衣化身佐羅

2014百度年會，李彥宏身穿金色戰(zhàn)袍表演架子鼓，唱《男兒當(dāng)自強(qiáng)》

大明星/王子貴族/個(gè)人英雄/帥氣偶像，他迷戀這些洋溢著舊時(shí)代審美氣息的符號。

李彥宏希望自己在外界印象里是個(gè)完美的人一個(gè)優(yōu)秀的人，但他大部分時(shí)候又都是躲在后面，不跟人接觸。他不希望把自己的缺點(diǎn)放大化，但時(shí)常又會說讓人質(zhì)疑的觀點(diǎn)，比如說移動(dòng)是醉駕、中國人不在乎隱私等。

他喜歡靜的東西，比如植物花草，他會在美國的后院自己的家里和辦公室里都養(yǎng)各種菜樹花。他喜歡一個(gè)人的運(yùn)動(dòng)，他最喜歡的運(yùn)動(dòng)是滑雪和高爾夫，都是自己跟自己的溝通。翻看他百度貼吧的個(gè)人主頁，會覺得他就是身邊的朋友，有著自己的興趣愛好，過著歲月靜好的生活。但如果以一個(gè)大公司CEO的要求來看，他沒有真正走進(jìn)別人的內(nèi)心，別人也走不進(jìn)他的內(nèi)心。

百度好多的點(diǎn)也像是李彥宏性格的擴(kuò)展，就是避免和人接觸，只想做確定的事。搜索和AI，更多還是機(jī)器跟機(jī)器在打交道，這是他的邊界。

但始終沒變的是李彥宏對技術(shù)的信仰和追求。李彥宏喜歡冒險(xiǎn)與滑雪，每次滑的都是高級道，在公司上的投射就是他對技術(shù)尤其是硬技術(shù)的投入不惜血本。百度在13年1月就成立深度學(xué)習(xí)研究院，李彥宏還親任院長，這是后來百度轉(zhuǎn)型AI戰(zhàn)略的底牌。信息流推薦的核心技術(shù)是在大規(guī)模分布式機(jī)器學(xué)習(xí)，百度把鳳巢的輪子改下拿過來就能發(fā)揮很好，百度從來不會在技術(shù)方面缺鈣。

李彥宏對技術(shù)的追求一直都是最堅(jiān)定的那個(gè)。

李彥宏的用人觀

這些與人打交道的頓感，讓李彥宏的用人觀非常簡單：海歸空降，30歲以下，技術(shù)優(yōu)先。

17年初李彥宏那封要風(fēng)清氣正的全員郵件里提到要干部年輕化，于是百度來了呂騁和李叫獸這兩個(gè)90后。李彥宏跟呂騁聊了一個(gè)多小時(shí)就被他軟硬件一體的理想打動(dòng)了，加上呂騁海歸光鮮背景也是他喜歡的。用李叫獸則是因?yàn)槟菚r(shí)百度廣告增長壓力變大，所以需要給廣告主有新的思路和告訴廣告主百度求變的決心。

結(jié)果呂的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品賣了不到一萬臺就離職了，在職期間展示的傲慢在公司內(nèi)網(wǎng)激起眾怒被罵了兩回。李叫獸的品牌方法論也并沒有找到真正落地的場景，他在各類產(chǎn)品做的模型并不好用。這兩個(gè)失敗案例給內(nèi)部員工留下了極差的印象，員工會覺得百度正在歡迎這種外表浮夸卻并無真才實(shí)學(xué)的人，誰都可以來百度拿個(gè)高管的title鍍個(gè)金撈一票走。

當(dāng)核心高管出現(xiàn)崗位空缺，李彥宏的第一反應(yīng)也不是內(nèi)部提拔，“我在全球選人，誰是最佳人選，就讓誰來擔(dān)任這樣的職位。”李彥宏喜歡技術(shù)強(qiáng)背景光鮮的工程師，比如李一男、張亞勤、吳恩達(dá)、陸奇。但李一男是交換機(jī)時(shí)代的天才不懂搜索，張亞勤是少年天才卻沒在這個(gè)年代里證明過自己，吳恩達(dá)是一心想把自己利益最大化投入不足的人，只有一個(gè)給百度帶來巨大正向變化的陸奇還走了。

國難思良將，病急亂投醫(yī)。兩個(gè)90后空降兵其實(shí)可以反映李彥宏的焦慮，也能反映他人才評判標(biāo)準(zhǔn)的問題：他很容易被一些表象的東西所迷惑，看人非常草率老是看不準(zhǔn)。在高管層面李彥宏偏好的技術(shù)強(qiáng)人，結(jié)果也發(fā)現(xiàn)多不是公司需要的人，即李彥宏想要的人跟公司需要的人不匹配。李彥宏更多從人的背景來看是否強(qiáng)，但強(qiáng)是個(gè)相對概念，不是他喜歡的人才是強(qiáng)。李彥宏本身就是技術(shù)天才，這些強(qiáng)技術(shù)背景的人更能夠理解他，但不代表這些人適合百度。 

李彥宏把管理想得太簡單了。

而在全公司人才梯隊(duì)建設(shè)上，李彥宏顯得既沒耐心又冒進(jìn)。百度從10年17年百度總在宣傳公司平均年齡26歲，招聘方面一直在提年輕化，是因?yàn)槔顝┖暌恢闭J(rèn)為人的創(chuàng)造性的最高峰是在30歲以前。他甚至在北大一場招聘宣講會里提到只希望你們?yōu)榘俣裙ぷ?年就好。越是創(chuàng)新性的工作他越相信年輕人，比如李明遠(yuǎn)曾在29歲當(dāng)上了百度負(fù)責(zé)移動(dòng)轉(zhuǎn)型的副總裁。

正常的企業(yè)發(fā)展邏輯應(yīng)該是員工跟著企業(yè)一起成長。百度想要讓公司的平均年齡一直維持在26歲，除了擴(kuò)大校招之外，就只能放任老員工流失了。

李彥宏喜歡職業(yè)化的人，他默認(rèn)每個(gè)人都很職業(yè)，都是積木塊，可以隨意變化位置，都能形成七巧板一樣的組合。這跟他有很強(qiáng)的契約意識有關(guān)，合作規(guī)則明朗時(shí)，人人都可以標(biāo)準(zhǔn)化。他相信大家可以把他的文化傳承下來。

但這明顯就是古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的流毒，他相信所有人都是理性的，無視了社交摩擦力的存在，不斷空降高管卻沒看到新人進(jìn)來的負(fù)面作用。早期被他影響、認(rèn)同他的人，很多已經(jīng)離開了。

百度這種職業(yè)化把社會人情過濾掉了，讓員工都特別理性，事不關(guān)己。發(fā)生危機(jī)時(shí)，就公司還是公司，員工是員工，切割的非常開。哪怕是百度的世界大會和Summer Party，原本該是喚醒認(rèn)同感和歸屬感最好的場合，但李彥宏說話淡淡的，最高獎(jiǎng)也都給技術(shù)團(tuán)隊(duì)，普通員工會想這跟我有什么關(guān)系呢？我又拿不到。

當(dāng)然，李彥宏也有可能重新review，他找回了老員工崔姍姍來做百度的人才和文化。

今天AI也是讓百度方法論可以再次奏效的機(jī)會，因?yàn)樗阉鞣e累的人才、技術(shù)和數(shù)據(jù)資源，在AI具備非常契合的復(fù)用性，重回技術(shù)路線讓百度可以跳出組織的窠臼。百度空降的勢頭也在放緩，如今內(nèi)部培養(yǎng)的技術(shù)領(lǐng)袖王海峰和業(yè)務(wù)帶頭人沈抖，從結(jié)果看都是更匹配的。

改變和矜持

對李彥宏原則沖擊最大的，應(yīng)該是魏則西事件，彼時(shí)李彥宏承認(rèn)，“百度任何的好和不好，歸功和歸罪都應(yīng)該是我。”

16年4月，魏則西事件發(fā)生后，百度千夫所指。百度工程師在公司附近吃飯不敢開發(fā)票，怕別人知道自己是百度的。5月10日，在面臨外部質(zhì)疑最厲害的時(shí)候，李彥宏發(fā)公司內(nèi)部信提到，“業(yè)績增長凌駕于用戶體驗(yàn)，簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)”，他說要將百度的文化找回來。

6月初，極少表達(dá)自己的李彥宏接受了《財(cái)經(jīng)》雜志專訪，說他最大的擔(dān)心是“公司如果走偏的話一定就是文化和價(jià)值觀出了問題。”

這說明李彥宏有改變的意愿，可他也有他的固執(zhí)和矜持。

同期，李彥宏還召開了兩場問診百度的座談會，他親自參加，分別來聽取外部專家和離職老員工的意見反饋。即使到集中反思的最高點(diǎn)，李彥宏都不認(rèn)為搜索機(jī)制和百度的權(quán)力結(jié)構(gòu)有問題。

keso參加的是外部專家場，他跟李彥宏說，百度的廣告定價(jià)機(jī)制實(shí)際上是一種鼓勵(lì)騙子的機(jī)制，“當(dāng)關(guān)鍵詞價(jià)格已經(jīng)超過它能夠帶來的正常利潤，不用想就知道出得起價(jià)的會是什么人”。李彥宏表示同意，并說應(yīng)該給不同的關(guān)鍵詞設(shè)置最高價(jià)，但2001年就寫出搜索引擎三定律（詞型統(tǒng)計(jì)/超鏈分析/自信心）的他從不認(rèn)為機(jī)制本身有問題，他相信清者自清。

在老員工場，有十幾名老員工被邀請回百度與廠長面對面深度溝通，有人直接說百度的文化變了不再簡單可依賴而是一個(gè)專制體時(shí)被人攔住，李彥宏沒有表示生氣也沒正式回應(yīng)這個(gè)批評。

一個(gè)公司的創(chuàng)始人，最重要的價(jià)值看兩個(gè)。

第一，能否把握行業(yè)發(fā)展的“勢”。

第二，能否給公司定義一個(gè)核心的“價(jià)值觀”。

這是他最大的功勞也是他最大的失敗。

12年百度世界大會李彥宏公開預(yù)判移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是醉駕，他的理由是手機(jī)應(yīng)用碎片化時(shí)間碎片化用戶消費(fèi)低，廣告、游戲和電商這互聯(lián)網(wǎng)三大收入來源在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上均未獲得明確的商業(yè)模式。但他只預(yù)測移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不好賺錢，卻從來不預(yù)測硬件進(jìn)步，12年都是4寸屏2G手機(jī)沒有移動(dòng)支付呢。

李彥宏為百度總結(jié)的核心價(jià)值觀是“簡單可依賴”，是基于工程師文化推導(dǎo)出來的創(chuàng)業(yè)作風(fēng)，百度曾基于此發(fā)展出了領(lǐng)先的技術(shù)和高效的商業(yè)模式。但當(dāng)APP時(shí)代市場競爭的驅(qū)動(dòng)力從科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)向了用戶的情感和需求，百度又在急速變化的市場中一再錯(cuò)失機(jī)會。陸奇在YC那次采訪里也提到他到百度后也一直在謀求對“工程師文化”進(jìn)行變革，想讓這家公司更加“以產(chǎn)品為中心”，更理解用戶需求。

這是因?yàn)镻C是生產(chǎn)效率工具，搜索是有明確結(jié)果指向的save time，百度更偏向滿足別人的理性需求。搜索產(chǎn)品的硬性需求是用戶越快找到約早離開越好，這跟無限拉高用戶時(shí)長目標(biāo)天然相悖。但手機(jī)是“通訊娛樂工具”，更多的是娛樂殺時(shí)間的需求，要去占據(jù)更多用戶的更高時(shí)長，就不能讓用戶的眼睛離開屏幕，信息流和短視頻是純多巴胺導(dǎo)向產(chǎn)品，是上癮游戲。

搜索是工程師解決用戶腦子里的問題，移動(dòng)端時(shí)間黑洞的競爭產(chǎn)品不斷出現(xiàn)吸人眼球的內(nèi)容。當(dāng)手指代替大腦成為思考器官，原先先進(jìn)的生產(chǎn)力就變成了落后生產(chǎn)力，再用已經(jīng)證明的邏輯來延伸思考已經(jīng)不適用。

PC是清晰的，知道怎么打，但移動(dòng)在初期是充滿未知的。但當(dāng)面臨巨大的不確定時(shí)，百度的整體轉(zhuǎn)型思路還是PC盟主我來分配流量大家跟我一起賺錢那套封閉自信，更在意商業(yè)、技術(shù)而非用戶，是征服者心態(tài)而非探索者心態(tài)。

百度核心是程序員文化太重，一脫離技術(shù)驅(qū)動(dòng)機(jī)器對機(jī)器的業(yè)務(wù)就玩不轉(zhuǎn)，凡是涉及到與用戶溝通的都很差。對非程序員的員工不夠友善，無論是話語權(quán)，還是管理機(jī)制。即便百度愿意進(jìn)行改變，他們的文化也遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到這樣做的程度。

如果沒有管理、文化的突破，技術(shù)優(yōu)勢未必就是企業(yè)競爭的優(yōu)勢。

二、百度轉(zhuǎn)型移動(dòng)為什么落伍？

公司的肌肉記憶

      你不用思考就知道自己該怎么做，就是肌肉記憶。

人有肌肉記憶，公司也有。

成為一個(gè)持續(xù)進(jìn)步的公司非常難難，因?yàn)楹诵母偁幜袒竞茈y在身份認(rèn)知及核心架構(gòu)和流程上做出改變。規(guī)模越大的公司越難改，本質(zhì)就是因?yàn)榧∪庥洃?mdash;—這些公司很難削弱已有的業(yè)務(wù)，很難去嘗試低回報(bào)的新業(yè)務(wù)模式。而任何戰(zhàn)略變化都需要觸及權(quán)力和利益、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以及老業(yè)務(wù)和老組織對新變化的惰性。

他們主要專注于保護(hù)自己的領(lǐng)地，忽略了更廣闊的機(jī)遇。

跟李彥宏有類似境遇的同時(shí)代企業(yè)家是雷軍，他也曾錯(cuò)過一個(gè)時(shí)代。雷軍總結(jié)說他40歲前最大的人生敗筆就是因?yàn)閳?jiān)持WPS而錯(cuò)過了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，他在金山的一封公開信中說，“我們已經(jīng)是祖父級、爺爺級的公司，時(shí)代已經(jīng)從PC時(shí)代轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代，我們都落后了。大家可以反思一下：我們整個(gè)公司的機(jī)制、決策流程，包括我們各級的管理者思路是不是真正的互聯(lián)網(wǎng)化了？2004年，我曾經(jīng)在公司掀起了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的革命，但是，我不知道大家是否真的理解什么叫互聯(lián)網(wǎng)。”

跟百度處境和應(yīng)對比較像的同時(shí)代公司是微軟，“微軟從未嚴(yán)肅對待移動(dòng)設(shè)備。從WinCE開始，微軟的想法就是如何把桌面版的Windows塞進(jìn)小設(shè)備里，而不是打造一個(gè)全新的、真正適合于小設(shè)備的操作系統(tǒng)。從技術(shù)上講，這一思路不算錯(cuò)誤，問題在于微軟的敷衍態(tài)度。手機(jī)端適用的操作體驗(yàn)與桌面端完全不同，微軟并未真正研究過手機(jī)用戶的需求，卻迷信于Windows的“一致體驗(yàn)”。在缺乏競爭對手的情況下，WM曾有過短暫爆發(fā)。隨著iOS和安卓的興起，高高在上的微軟手機(jī)一潰千里，從此再?zèng)]有翻身。”

曾擔(dān)任微軟執(zhí)行副總裁和百度COO的陸奇對此有更深的體會。他在接受YC采訪時(shí)曾分享過微軟為什么沒辦法轉(zhuǎn)型移動(dòng)？不是人不聰明，不是不努力，不是不勤奮，而是認(rèn)知上有一道難以逾越的門檻。“我們超級努力的工作，什么都試過了，買了諾基亞、開發(fā)了Cortana。但是，說實(shí)話，做出來的產(chǎn)品很爛。因?yàn)檎J(rèn)知上搞不過來，就會導(dǎo)致他的產(chǎn)品、運(yùn)營、商業(yè)模式?jīng)]辦法以新的方式來做，造成了一個(gè)在公司層面上無法逾越的障礙。這是因?yàn)橛屑∪庥洃洝?ldquo;

老氣橫秋的微軟在更換CEO后迎來復(fù)興，納德拉上任四年讓微軟股價(jià)漲了兩倍。2014年納德拉上任時(shí)微軟內(nèi)憂外患，但在他將微軟的核心戰(zhàn)略從鮑爾默時(shí)期“設(shè)備和服務(wù)”聚焦到“移動(dòng)和云”之前，他首先是直奔企業(yè)文化這個(gè)問題根本想要徹底改變公司的“肌肉記憶”。他將重塑企業(yè)文化當(dāng)做最重要最優(yōu)先的戰(zhàn)略，他想要微軟在不斷變化的世界中表達(dá)自己的目的感和身份感。

不同于鮑爾默時(shí)期看重銷售增長遠(yuǎn)超產(chǎn)品創(chuàng)新，在移動(dòng)時(shí)代已經(jīng)老邁落后時(shí)仍妄自尊大努力炫耀公司有多牛逼自己有多聰明。納德拉首先提出“一個(gè)微軟”口號打破組織藩籬終止內(nèi)斗文化，把“你對別人工作的貢獻(xiàn)率”作為員工考核的核心指標(biāo)，讓公司從各部門各自為戰(zhàn)到全面協(xié)同合作。同時(shí)也讓管理者更嚴(yán)格審視自身存在的問題，更大范圍內(nèi)向同事公開信息并且接受挑戰(zhàn)，同時(shí)更開放和更謙遜與外界溝通。納德拉希望微軟成為一家擁有“成長型”思維的公司，他表示：“我們需要一種文化，讓我們不斷刷新自己，更新自己。”

要想持續(xù)發(fā)展就必須深度改變公司自認(rèn)為擅長和習(xí)慣的商業(yè)行為。

捍衛(wèi)搜索

PC時(shí)代，百度的戰(zhàn)略只有兩條：1為搜索導(dǎo)流，2為搜索建立護(hù)城河。

因?yàn)?ldquo;搜索是最好的商業(yè)模式”，你只要給他灌入流量，它就能夠給你吐出錢。百度所有的收入、認(rèn)知、人才、技術(shù)、理念、組織結(jié)構(gòu)、代理商、各種文化，都是基于搜索建立的。

12年全球互聯(lián)網(wǎng)廣告市場總盤子大概700多億美金，搜索模式占了差不多70%，其他模式加起來都不如搜索賺錢，搜索是PC互聯(lián)網(wǎng)的皇冠。

移動(dòng)大潮來時(shí)，每家都是帶著PC時(shí)代的核心業(yè)務(wù)往前走。但是作為PC上最賺錢的公司，百度的核心業(yè)務(wù)在移動(dòng)端上不成立了——騰訊和阿里在移動(dòng)時(shí)代做的還是社交和電商，是在解決封閉命題，因?yàn)槟繕?biāo)是既定的。百度面對的是一個(gè)開放性的問題，搜索在移動(dòng)端不再重要了，目標(biāo)本身就是錯(cuò)的。

即便是面對既定目標(biāo)，騰訊阿里都經(jīng)歷了一段艱難的探索期。

騰訊最擅長的業(yè)務(wù)就是即時(shí)通訊，原本做.EXE起家的騰訊靠著本能敏感地轉(zhuǎn)向了APP，天大的運(yùn)氣張小龍橫空出世做出了微信幫助騰訊拿到了移動(dòng)船票。

阿里最初是舉全公司之力強(qiáng)推來往，一陣亂折騰完全找不到北，還是逍遙子力挽狂瀾將“All in 無線”改為“All in 無線電商”，全力做大手淘后阿里才站穩(wěn)腳跟。

搜索引擎是PC互聯(lián)網(wǎng)的中樞，百度搜索和hao123是貫穿PC的入口，百度自然認(rèn)為移動(dòng)時(shí)代也需要一個(gè)中樞。但是可惜的是，這個(gè)中樞不存在或者說他不以原來搜索的形態(tài)存在。搜索賴以生存的基礎(chǔ)是開放分享的信息鏈接，但鏈接和網(wǎng)頁在移動(dòng)端都消失了，APP里的內(nèi)容百度搜不到了。在移動(dòng)端，站長群體式微，自媒體興起，站長內(nèi)容爬取就可以，自媒體是需要運(yùn)營的，這巨大的內(nèi)容增量都跟百度無關(guān)。

李彥宏一直到14年還在花大力氣去推手機(jī)百度，他沒意識到也不愿承認(rèn)的事實(shí)是，搜索在移動(dòng)端不重要了。

曾經(jīng)的百度是一家運(yùn)行在IE瀏覽器上的公司，不是PC軟件公司。百度骨子里是Web生態(tài)，一群最頂尖的工程師，PC時(shí)代就看不上做.EXE，移動(dòng)時(shí)代也認(rèn)為APP是大倒退。早期這些工程師心里很看不上客戶端，總覺得Web才是革命?？蛻舳四阈枰螺d了才能更新，技術(shù)極其落后，能用Web解決的堅(jiān)決不用客戶端。Web的好處打通所有網(wǎng)頁的，從人類獲取信息角度講，整合更有價(jià)值。APP是信息隔離的，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)把大家割裂了，是對Web時(shí)代的大倒退。

移動(dòng)剛發(fā)展時(shí)容易讓人聯(lián)想又回到PC最初的黑盒場景，所以百度不斷抵制APP生態(tài)，想要維持web生態(tài)。百度一直都是站在搜索/PC搜索的角度去想移動(dòng)生態(tài)，基于PC搜索這個(gè)認(rèn)知邊界來做戰(zhàn)略推導(dǎo)，這種認(rèn)知錯(cuò)誤導(dǎo)致后續(xù)事倍功半。

百度在移動(dòng)封閉場景花了好多年的時(shí)間來解題，尋找什么是可以貫穿移動(dòng)的東西，易平臺/框/移動(dòng)搜索/輕應(yīng)用/移動(dòng)生態(tài)/O2O結(jié)果都失敗了，最后發(fā)現(xiàn)信息流和AI才是百度的菜。

從PC轉(zhuǎn)移動(dòng)時(shí)，百度一直想要一個(gè)非常華麗的轉(zhuǎn)身，不能讓之前吹的牛逼來打自己的臉。他想要要非常順滑的落地，要承上啟下把之前的事情接的很好無縫落地，給自己設(shè)計(jì)了很多無謂的偶像包袱，不能客觀如實(shí)面對自己處境。

15年初，百度明明還深陷泥沼，卻單方面宣布自己移動(dòng)轉(zhuǎn)型成功。他的核心論據(jù)是移動(dòng)搜索超過PC搜索，移動(dòng)收入超過PC收入。但他沒說的是，這些收入和流量并非來自百度的自有APP，百度超過一半流量來自手機(jī)默認(rèn)瀏覽器的植入，入口上還是依賴別人。以前PC依賴IE，IE不賺這個(gè)錢，百度也有高利潤，但現(xiàn)在各家手機(jī)/瀏覽器也開始賺這個(gè)錢了。

百度意識到自有APP的重要性，將手機(jī)百度APP改名為百度全力轉(zhuǎn)型信息流，已經(jīng)是2017年初的事了。

對搜索的依賴帶來了百度轉(zhuǎn)型的頓感，在面對巨大的未知和不確定時(shí)，創(chuàng)始人的認(rèn)知限制了百度的發(fā)展。

百度管理層做產(chǎn)品決策最常問的問題，都是如何跟我的搜索優(yōu)勢結(jié)合起來，這樣很難長出一個(gè)跟搜索之外的東西。

人都是經(jīng)驗(yàn)的奴隸。你以前覺得好的東西正在拖累你。

尋找中樞
 

10-14年，百度一直在思考應(yīng)該做出什么產(chǎn)品來搶占移動(dòng)入口。

王小川曾嘲諷百度一年一個(gè)戰(zhàn)略不足為懼，但搜狗這幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展也是幾近停滯。搜狗13年就拿到了騰訊的流量入口和4.48億美金，今天公司市值不到50億美金。周鴻祎在把360帶入搜索引擎這個(gè)深不見底的坑之后也消停了，跟騰訊百度小米糾纏耽誤了公司絕大部分精力，這兩年除了從美股回歸A股漲了幾倍市值，公司業(yè)務(wù)層面也沒有什么大的突破。

三家盯著PC/搜索舊戰(zhàn)場死磕的搜索公司錯(cuò)過了新機(jī)會——頭條就是在3SB大戰(zhàn)的間隙里長出來的，推薦和搜索是算法能力的一體兩面，當(dāng)時(shí)能做個(gè)性化推薦最好的人才都在搜索公司里，舊勢力火并給了頭條不斷演化和優(yōu)化自己的機(jī)會。在眾人圍繞著過渡戰(zhàn)場纏斗時(shí)，頭條率先將移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)拖向了制造時(shí)間黑洞的時(shí)長戰(zhàn)爭。

谷歌轉(zhuǎn)移動(dòng)時(shí)牛逼的是賬號體系和安卓，百度很早也都做過。但搜索是即來即走的需求，在用戶心中天然不需要賬號，這是用戶認(rèn)知習(xí)慣很難改變，百度一直沒有找到打造賬號體系的合適場景，外界看似最契合的貼吧在內(nèi)部從來沒有承擔(dān)過這個(gè)使命。

百度在11年的時(shí)候也成立了自己的手機(jī)部門，找了摩托羅拉一群人，做了對標(biāo)安卓的易平臺，將自家數(shù)百種應(yīng)用和服務(wù)里的關(guān)鍵產(chǎn)品集成進(jìn)去，然后完成百度的賬號統(tǒng)一工作。百度找了戴爾、長虹等手機(jī)廠商來合作。

當(dāng)時(shí)百度還設(shè)計(jì)了先端后云三步走的移動(dòng)·云戰(zhàn)略：第一階段端上的百度·易平臺，第二階段形成云生態(tài)系統(tǒng)，第三個(gè)階段云和端整合做百度云操作系統(tǒng)。

百度做易平臺最初是受到了安卓的刺激，核心還是為了搜索——要發(fā)展起易平臺作為中國手機(jī)用戶的搜索入口，初衷是為了做搜索的護(hù)城河，防止谷歌再借安卓進(jìn)來中國市場開展搜索業(yè)務(wù)。

這樣的思維貫穿在產(chǎn)品設(shè)計(jì)當(dāng)中。百度的產(chǎn)品經(jīng)理都有一套根據(jù)數(shù)據(jù)做產(chǎn)品的方法論體系。百度產(chǎn)品文化的基礎(chǔ)邏輯就是普天之下莫非王土，互聯(lián)網(wǎng)所有需求都會在搜索的框里面表達(dá)。因此，百度產(chǎn)品看用戶在移動(dòng)端的需求也是從移動(dòng)搜索結(jié)果來推，不斷去尋找匹配大眾/高頻/高需這三個(gè)維度的事情來做。但首先當(dāng)時(shí)百度的移動(dòng)搜索量很小，然后用戶也不再通過搜索引擎來表達(dá)所有需求，百度的產(chǎn)品經(jīng)理還在固守PC那套方法論。

比如李彥宏為易平臺定的第一個(gè)功能點(diǎn)就是開機(jī)即框。你打開手機(jī)后只有一個(gè)框，你想要打電話搜圖片都在這個(gè)框里搜索。即所有都是從百度想要什么的戰(zhàn)略出發(fā)，而非發(fā)自用戶需求。

百度在與手機(jī)廠商合作時(shí)，百度覺得別人不懂互聯(lián)網(wǎng)，手機(jī)廠商覺得百度這幫人壓根不懂手機(jī)。同期在小米選擇MIUI、發(fā)燒友、互聯(lián)網(wǎng)電商作為突破路徑的時(shí)候，百度易平臺還在忙著到處找代工、做鳳巢投放和渠道代理銷售模式。更大的槽點(diǎn)是，開發(fā)易平臺的產(chǎn)品經(jīng)理，日常和在公司做安卓系統(tǒng)設(shè)計(jì)安卓體驗(yàn)時(shí)，他們用的都是蘋果手機(jī)。

易平臺失敗后，百度的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是PC到移動(dòng)搜索，再到移動(dòng)服務(wù)。

13年公司聚焦重點(diǎn)資源砸?guī)讉€(gè)核心產(chǎn)品，是移動(dòng)搜索、應(yīng)用市場、地圖和瀏覽器。

其中手百是百度移動(dòng)最重要的產(chǎn)品，因?yàn)槭枪酒放坪鸵苿?dòng)搜索戰(zhàn)略落地。

地圖和手機(jī)助手重要過一段時(shí)間，用地圖解決導(dǎo)航，手助在用戶換機(jī)時(shí)推百度手機(jī)服務(wù)。

輸入法和瀏覽器是被360搜狗三級火箭玩法影響的。

事實(shí)上，手機(jī)百度最初在內(nèi)部很尷尬，主打單一移動(dòng)搜索能力，存在感不強(qiáng)，又屬于藥不能停的產(chǎn)品——只要BD一停量就跌的很快。用戶獲取信息的方式已經(jīng)從搜變成刷，每天都打開手百搜索的用戶需求并不足夠旺盛，手百的日活/打開次數(shù)/時(shí)長/留存等數(shù)字都不好看。但出于百度的品牌驕傲感，還是砸了很多錢要把量維系住，萬幸的是他成了后來百度轉(zhuǎn)型信息流的業(yè)務(wù)根基。

13年時(shí)市場覺得應(yīng)用商店才是移動(dòng)入口，百度也花19億美金收購91，創(chuàng)造當(dāng)年中國互聯(lián)網(wǎng)最大的一筆交易。百度在收完91后第一個(gè)月就發(fā)現(xiàn)91量掉了很多，因?yàn)橹坝刑嗟馁Y源位都被超賣和流量預(yù)售，融合了三四個(gè)月后還一直在幫91背鍋填坑把帳填平。最后百度選擇短時(shí)間內(nèi)竭澤而漁，將91所有資源掏空全部導(dǎo)向百度系產(chǎn)品，一夜間百度有了14個(gè)用戶過億的APP。

其實(shí)李彥宏最初在公司內(nèi)是反對團(tuán)隊(duì)做應(yīng)用商店的，他覺得讓用戶搜APP不對，應(yīng)該讓搜索去解決用戶的需求，因?yàn)橛脩粝螺d完APP就不會再回到搜索了。

至于輕應(yīng)用，則是某天夜里知道微信要發(fā)布服務(wù)號，李彥宏在群里問應(yīng)該怎么辦。總監(jiān)們說服務(wù)號像是網(wǎng)站和APP中間的狀態(tài)，是阿拉丁的移動(dòng)版，但是比APP更適合呈現(xiàn)在移動(dòng)端的形式，而且是能夠被搜索引擎抓到的H5，于是讓李明遠(yuǎn)大戰(zhàn)一百天趕在百度世界大會上發(fā)布。

不過輕應(yīng)用最大問題不在于移動(dòng)端沒做好，而是框架做好了，沒有太多服務(wù)進(jìn)去，沒有開發(fā)者愿意跟你玩，用戶也不買單，PC流量也不愿意往里面放東西。

微信能推小程序那是因?yàn)槲⑿疟旧砭褪浅堿PP，百度在PC上可以推阿拉丁那也是因?yàn)榘俣仁橇髁孔畲蟮娜肟?。?dāng)輕應(yīng)用在一個(gè)本身日活就不高的APP出來時(shí)，失敗早就是注定的事了。

遠(yuǎn)見和定力

       搜索之外，百度的未來在哪里？回答這個(gè)問題需要遠(yuǎn)見。

10年中國IT領(lǐng)袖峰會，李彥宏認(rèn)為云計(jì)算概念是新瓶裝舊酒，沒有新東西。馬云當(dāng)即反駁稱阿里巴巴對云計(jì)算充滿信心，“我最怕的是老酒裝新瓶的東西，你看不清他在玩什么，突然爆發(fā)出來最可怕?？蛻粜枰朴?jì)算，如果我們不做云計(jì)算，將來會死掉。”

從今天云計(jì)算市場蓬勃發(fā)展的市場格局來看，馬云是對的，百度也因此錯(cuò)過。

01年就加入百度的技術(shù)文員會主席劉栓林跟公司提及過要做企業(yè)級的云計(jì)算，但李彥宏認(rèn)為這就是做網(wǎng)站沒技術(shù)含量，當(dāng)時(shí)虛擬化的還沒盛行。百度是面向C端用戶的企業(yè)，李彥宏不想切入涉及企業(yè)的服務(wù)，加上投資回報(bào)期長，公司不愿意投入，他沒意識到這個(gè)東西在切換。百度的公有云直到15年時(shí)候才姍姍來遲。

阿里最初做云計(jì)算的時(shí)候技術(shù)水平并不高，產(chǎn)品不穩(wěn)定BUG非常多，內(nèi)部對王堅(jiān)和阿里云這個(gè)部門罵聲一片。但王堅(jiān)認(rèn)定云計(jì)算將取代傳統(tǒng)IT設(shè)備，成為互聯(lián)網(wǎng)世界的底層設(shè)施。在一次次阿里云要被撤掉傳聞起來的時(shí)候，還是馬云站出來堅(jiān)挺，“請相信博士（王堅(jiān)），給他一點(diǎn)時(shí)間。”

事實(shí)上，百度是中國最早做分布式計(jì)算的，他的很多內(nèi)部的運(yùn)營和管理服務(wù)器的工具都是很先進(jìn)的，有波峰波谷計(jì)算能力，一度他的服務(wù)器也是中國最多的，他的機(jī)器管理和資源調(diào)度、整個(gè)網(wǎng)絡(luò)管理這三種關(guān)鍵技術(shù)都是中國領(lǐng)先的。

最后這些技術(shù)反而倒是幫助了阿里云。最初帶系統(tǒng)組的劉栓林，在易平臺掛掉之后，就從百度離開去了阿里云，幫助阿里云做成了網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)服務(wù)。最初阿里云的架構(gòu)體系跟百度的服務(wù)體系如出一轍。

同樣認(rèn)為云計(jì)算是巨大行業(yè)發(fā)展機(jī)遇，技術(shù)最強(qiáng)的百度做了應(yīng)用百度云盤，更偏運(yùn)營的阿里做出了基礎(chǔ)設(shè)施阿里云。百度選擇了做起來收效最快的應(yīng)用，也就錯(cuò)失了本該屬于百度的云的未來。

再比如，百度2015年的“航母計(jì)劃”，因?yàn)镺2O投入現(xiàn)金流吃緊，百度將一系列非核心業(yè)務(wù)都打包賣出去，視頻音樂文學(xué)游戲都在出售清單里，但到17年做手百時(shí)又發(fā)現(xiàn)沒有內(nèi)容生態(tài)，據(jù)說老板娘還找過完美商議看能不能再把百度文學(xué)拿回來。

14年盛大文學(xué)要出售時(shí)賣家首先找到的是百度，但是跟百度接觸很長時(shí)間都沒見到李彥宏，也沒有真正能做決策的人出來，結(jié)果轉(zhuǎn)頭賣給了騰訊。文學(xué)是百度搜索流量最高的部分。

這背后反應(yīng)的是，百度有著先進(jìn)的技術(shù)，但缺乏與之匹配的商業(yè)遠(yuǎn)見。

百度技術(shù)起家，向來喜歡挑戰(zhàn)更前沿的技術(shù)，但明顯對大眾需求關(guān)注不夠，尤其當(dāng)他沒有一個(gè)輕便的商業(yè)模式和足夠高的利潤率。產(chǎn)品決策想要一切以數(shù)據(jù)說話，但問題是，在移動(dòng)時(shí)代，你不再掌握完整數(shù)據(jù)。而數(shù)據(jù)一般都是很滯后的，只能反映短期的曲線。

百度的產(chǎn)品文化：

沒有產(chǎn)業(yè)鏈思維只有C沒有B 

一切以數(shù)據(jù)出發(fā)（沒有使命感和戰(zhàn)略感）

搜索是最好的商業(yè)模式一切為搜索服務(wù)

這意味著，如果帶頭人沒有遠(yuǎn)見和定力，百度一般都只試試波段，不好就立馬放棄，沒有長期戰(zhàn)略堅(jiān)持。

百度相信的事情是，只要增加用戶的搜索量，一定就會增加百度的營收。比如最早在中國喊出要做個(gè)性化推薦的百度新首頁，后來為什么不做了？因?yàn)闊o法給搜索提供價(jià)值。你在個(gè)性化推薦上花的時(shí)間越多，你用來搜索的次數(shù)就會越少，百度不希望用戶變成瀏覽用戶而非搜索用戶。搜索的商業(yè)化是可推的，搜索的轉(zhuǎn)化率是固定的，百度大方向就是要把瀏覽轉(zhuǎn)變成搜索。

頭條發(fā)展這么多年，百度注意到還是因?yàn)轭^條15年開始廣告放量，百度自己的廣告主去了頭條做投放才意識到信息流大有可為。

如果百度提前預(yù)判到新聞可以為搜索提供商業(yè)價(jià)值，百度就不會把百度新聞從垂搜的技術(shù)產(chǎn)品體系劃到朱光的公關(guān)市場體系，不會在百度新聞試水個(gè)性化推薦數(shù)據(jù)飆漲后，領(lǐng)導(dǎo)覺得內(nèi)容low讓這個(gè)百萬日活的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型專門去服務(wù)高端科技人群。

領(lǐng)軍人物和內(nèi)耗

更大的問題還出在公司內(nèi)部部門間各自為戰(zhàn)。

李明遠(yuǎn)的移動(dòng)部門最初買量效果不佳，想過很多打法讓百度PC的資源給移動(dòng)帶量，比如在貼吧知道百科任何場景只要出現(xiàn)APP時(shí)候，就給助手導(dǎo)流提供下載按鈕，但是大家不愿意做不能做，如果要做帶量就是要走鳳巢商業(yè)推廣通道內(nèi)部結(jié)算。如果可以合作帶量的話，貼吧知道一定也是需要移動(dòng)部門先幫忙完成他當(dāng)年的KPI。到今天百度首頁和搜索結(jié)果頁，依然沒有非常強(qiáng)的將PC用戶轉(zhuǎn)化成移動(dòng)用戶的功能提醒設(shè)置。

手百希望移動(dòng)搜索很多新的功能和內(nèi)容是自己獨(dú)家的，比如你在UC里面沒有這樣的服務(wù)，我借助客戶端能力我可以有更強(qiáng)的搜索能力。但當(dāng)時(shí)移動(dòng)搜索認(rèn)為自己應(yīng)該跟各種客戶端合作，而且自家APP日活很小，于是兩邊開始撕扯。

后來王夢秋帶領(lǐng)的大搜部門也想做移動(dòng)搜索也想做APP，于是跟李明遠(yuǎn)移動(dòng)部門的手機(jī)百度PK，為了一個(gè)Pad尺寸到底有幾寸吵架。最后得出了7寸屏幕這個(gè)分界線：7寸以上屏幕的算Pad，7寸以下屏幕的算手機(jī)，Pad用戶搜索體驗(yàn)大搜接管，手機(jī)用戶搜索需求手百負(fù)責(zé)。

等到手百手助發(fā)展有些起色時(shí)，商業(yè)化部門來要求切流量，移動(dòng)產(chǎn)品部門就說我們用戶體驗(yàn)還沒準(zhǔn)備好，且應(yīng)用市場售賣規(guī)則CPA和二次激活，和鳳巢搜索廣告系統(tǒng)不一樣。

一位當(dāng)時(shí)移動(dòng)部門的干部事后感慨，“但是大家沒意識到的事情是，12-14年你移動(dòng)做不起來，以后PC也沒多少量了。在巨大的公司轉(zhuǎn)折面前，大家想的還是純粹的資源置換，沒有為以后長遠(yuǎn)布局考慮的打算。15年后，百度移動(dòng)的量也開始往下降了。”

這樣的案例，在百度從PC向移動(dòng)轉(zhuǎn)型過程中屢見不鮮。核心原因在于，百度各部門考慮的如何是我的利益最大化，考慮的都是各種資源如何為我所用，缺乏整個(gè)公司一盤棋的意識。同時(shí)領(lǐng)軍人物思考的出發(fā)點(diǎn)太過自我，有戰(zhàn)略方向卻沒有戰(zhàn)略思考，缺乏對業(yè)務(wù)的深刻理解和堅(jiān)韌專注。

11年底被寄予厚望的愛樂活全面整合原來的百度有啊電商業(yè)務(wù)，員工很多野心很大，希望通過社區(qū)+電子商務(wù)的方式切入本地生活服務(wù)領(lǐng)域。但他一直想的都是我自己怎么樣，所有人應(yīng)為我怎么樣，不是每個(gè)人在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里面可以獲得什么。結(jié)果做了一年多就開始大裁員，因?yàn)?ldquo;商家不知道來你這兒能得到什么，用戶不知道來你這兒能干什么，你自己都不知道你自己想要什么。”

百度向來推崇技術(shù)改變世界，但一直缺乏真正對產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品有深刻認(rèn)知的領(lǐng)軍人物。十年前百度有啊只是做了一套電商的殼，李彥宏就給李明遠(yuǎn)頒發(fā)了百度最高獎(jiǎng)。電商的發(fā)動(dòng)機(jī)是什么？核心是什么？沒有g(shù)et到，只是用技術(shù)這個(gè)單一維度來思考一個(gè)系統(tǒng)問題。

蔡虎后來復(fù)盤說愛樂活犯了“貪嗔癡”的毛病，“我們說一開始好像就造了架747飛機(jī)，需要油好材料好設(shè)備好，機(jī)組成員好，安全系數(shù)高，跑道還得比較長，所以大飛機(jī)就比較難迅速起飛。”

要做電商，一個(gè)交互良好的網(wǎng)站就夠了嘛？24歲的李明遠(yuǎn)對產(chǎn)品技術(shù)之外的交易物流供應(yīng)鏈能有多深理解？要做O2O，要做地推要管理一大批每月工資三五千的勞務(wù)人員，找中供的干嘉偉們是不是更合適？迄今百度系最成功的兩家公司，愛奇藝和去哪兒，龔宇和莊辰超都是在百度體系外長出來的。這不止只是個(gè)巧合。

領(lǐng)軍人物缺乏對行業(yè)的深刻認(rèn)知，導(dǎo)致百度資源再強(qiáng)大但產(chǎn)品就是沒靈魂，無法放大。因?yàn)樗脩粜枨蟛黄ヅ?，結(jié)果團(tuán)隊(duì)只能是浮萍一樣左右搖擺，所有人都不知道該怎么做。

三、百度沒有文化

百度文化為什么變了？

2000年百度正式開業(yè)第一天，李彥宏說百度的管理制度只有兩條，不準(zhǔn)帶寵物上班，不準(zhǔn)在辦公室抽煙。事實(shí)上，兩條最多算規(guī)章制度員工手冊注意事項(xiàng)，就跟大街上不能隨地吐痰的告示一樣，只是膚淺的口號式的宣傳，而非管理和文化范疇。

李彥宏31歲時(shí)這樣說，是因?yàn)樗麆偦貒醮蝿?chuàng)業(yè)。但今天李彥宏50歲了，這么多年在面對媒體采訪時(shí)得意洋洋說的都還是這兩條，這讓人感到詫異，百度對管理的理解好像李彥宏的容顏，這么多年都被凍住了留在過去。

簡單可依賴，既是一種技術(shù)信仰，價(jià)值觀，也是百度的公司文化。李彥宏的解釋是：“簡單，意味著沒有公司政治、說話不繞彎子；意味著愿意被挑戰(zhàn)；意味著公司利益大于部門利益；也意味著我們心無旁騖，不被外界噪音所干擾?？梢蕾囈馕吨裁矗恳馕吨孕?、意味著開放式溝通、意味著我們只把最好的結(jié)果交給下一個(gè)環(huán)節(jié)。”

這樣的文化，讓百度在創(chuàng)業(yè)初期一路高歌——通過依靠機(jī)器達(dá)成業(yè)務(wù)高效突飛猛進(jìn)。但仔細(xì)探究下來，但現(xiàn)在的百度是否依然還能簡單可依賴要打一個(gè)問號。

去年愛奇藝世界大會，是陸奇作為百度的二把手，在行業(yè)和公眾面前的第一次亮相。結(jié)果演講PPT出現(xiàn)低級失誤，行業(yè)嘩然，然后朋友圈開始對百度的各種擠兌揶揄，對陸奇和百度的品牌都是一次極大的傷害。王思聰就嘲諷百度不再是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家拍馬屁公司。

那陸奇的PPT為什么出錯(cuò)？百度官方的解釋是工作流程失誤錯(cuò)放了測試版，實(shí)際是陸奇那個(gè)PPT最后一稿改到凌晨4點(diǎn)，然后交給對接的公關(guān)，公關(guān)郵件發(fā)送給了愛奇藝的會務(wù)組。結(jié)果是公關(guān)說給到了愛奇藝，是愛奇藝的會務(wù)沒有更新。但詭異的是，即便鬧出成為行業(yè)笑柄的重大事故，結(jié)果百度還沒有任何一個(gè)人出來為此事負(fù)責(zé)。

至于百度文化為什么會變，一位在百度工作十多年的老員工總結(jié)，“來自移動(dòng)轉(zhuǎn)型的深層次壓力，組織架構(gòu)巨變，高層變動(dòng)與一線擴(kuò)展導(dǎo)致，作為文化傳承者的老員工紛紛流失。”

百度2000年創(chuàng)辦，8年發(fā)展員工才到5000人，然后09年7000人，10年10000人，11年15000人，15年接近50000人。

之前百度組織比較簡單，有變化只是大部門之間的匯報(bào)關(guān)系有些變化，而為了應(yīng)對移動(dòng)危機(jī)另起爐灶新出了移動(dòng)/O2O/金融等新的大部門。這期間百度人員擴(kuò)招非常激進(jìn)，各個(gè)部門人數(shù)都是成倍增加，同時(shí)伴隨著的還有早期核心老員工的流失和頻繁空降的高管。同時(shí)在10谷歌退出中國之后，百度明顯商業(yè)體系拿到了遠(yuǎn)超產(chǎn)品體系的話語權(quán)。這一切，讓百度簡單可依賴的文化被稀釋，“業(yè)績增長凌駕于用戶體驗(yàn)，簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴”，企業(yè)文化傳承開始出現(xiàn)斷代。

老員工離職潮和高層更迭從08年開始，08年百度管理層除CEO外所有CXO都辭職或被取代，09年空降不到一年的COO葉朋和CTO李一男辭職，產(chǎn)品副總裁俞軍也在這年辭職，10年崔姍姍、郭耽、王嘯這三個(gè)百度七劍客在總監(jiān)位上離職。

更大的節(jié)點(diǎn)是13年P(guān)C搜索走向低增長開始向移動(dòng)切換的時(shí)候。13年負(fù)責(zé)用戶產(chǎn)品和技術(shù)體系的王夢秋離職，王夢秋走后大搜團(tuán)隊(duì)多位總監(jiān)也選擇了出走，比如今天頭條技術(shù)副總裁楊震原和曾擔(dān)任頭條技術(shù)顧問的廖若雪。再后趕上創(chuàng)業(yè)潮興起和VC/老同事的慫恿，AI/無人車市場哪家還沒幾個(gè)百度的核心技術(shù)。

百度素來有偏好空降高管的傳統(tǒng)，但空降兵又不承擔(dān)文化傳承的責(zé)任。當(dāng)老員工看到一批空降尤其是不專業(yè)的空降過來坐享其成時(shí)，聯(lián)想到內(nèi)部提拔晉升空間，進(jìn)而對公司這種做法感到心灰意冷失望選擇離開，很多離開百度的人都覺得自己被傷到了。

更著名的節(jié)點(diǎn)是12年底李彥宏發(fā)了《改變，從你我開始》的整風(fēng)郵件，表達(dá)他對公司文化變異的擔(dān)憂，希望消滅公司的啃老階層。“對于淘汰小資是呼喚狼性，賴呼喚狼性就是要胡蘿卜加大棒，要讓所有員工更明確如果想找一個(gè)穩(wěn)定工作不求有功但求無過的混日子，請現(xiàn)在就離開，否則我們這一艘大船就要被拖垮。”

要知道，李彥宏在12年中百度世界大會上還認(rèn)為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是醉駕，后來在360大舉殺入搜索市場后，年底又喊出要“鼓勵(lì)狼性，淘汰小資”。這多少有些在外面被流氓打了結(jié)果自己回家打小孩的意思，將戰(zhàn)略失誤怪到執(zhí)行。

當(dāng)時(shí)的虎嗅作者紀(jì)中展有發(fā)文評論：在經(jīng)過十幾年的快速發(fā)展，這些公司有的只是口號式的技術(shù)改變世界夢或者低俗的IPO夢，而理想主義的旗幟早已卷起，在企業(yè)管理哲學(xué)方面都是頂層設(shè)計(jì)的矮子，對于公司管理僅僅依靠股票期權(quán)的激勵(lì)+拿來主義（包括高級管理人才等等）的組合，大都沒有形成獨(dú)到的管理哲學(xué)，制定好完善的管理結(jié)構(gòu)，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮強(qiáng)大的組織力量等，如同12歲的孩子雖然長到了170CM但心智發(fā)育不成熟。

即便如想要輸出管理哲學(xué)的李彥宏，他的那2本書（《百度論語》和《壹百度》）雖然成了百度公司員工人手一本的紅寶書，但書的內(nèi)容也僅僅停留在術(shù)的層面，沒有上升到道的層面，除了營造令人眩暈的崇拜感外對百度發(fā)展沒有長遠(yuǎn)性的系統(tǒng)指導(dǎo)價(jià)值，因?yàn)樾g(shù)會隨著企業(yè)發(fā)展的不同階段遇到不同的問題會過時(shí)，而道會讓企業(yè)在不同階段匹配不同的術(shù)去應(yīng)用。所以李彥宏在遇到問題時(shí)，沒有道（管理哲學(xué)）的指引，又使出了慣用的簡單的拿來主義（借用了另一家公司發(fā)明的狼性文化），有了這番“鼓勵(lì)狼性、淘汰小資”的言論。

Robin always right

好的CEO一定要遏制自己的欲望。

最差的CEO就是變成山大王，想做君王的CEO最后只能變成孤家寡人。

李彥宏愛看互聯(lián)網(wǎng)新聞，但手百的個(gè)性化算法滿足不了需求，策略部門天天就被李彥宏報(bào)各種badcase，比如去年底爆出的百度內(nèi)Feed業(yè)務(wù)推薦溝通群的群聊截圖，李彥宏問一條“搜狗IPO路演PPT注釋”的新聞并未推送給自己。

老板對推薦都愛提這種badcase，但推薦系統(tǒng)可解釋性比較難的，優(yōu)秀的老板是聽懂原理就能理解和信任，忙碌的老板你查清楚了信息鏈路說明白就好，但是手百團(tuán)隊(duì)的應(yīng)對是給李彥宏私人定制一條流。

手百的策略部門找到百度新聞的科技內(nèi)容運(yùn)營，把手百feed推優(yōu)平臺的互聯(lián)網(wǎng)分類做成了李彥宏專用的定制流，早6點(diǎn)到晚12點(diǎn)要有人時(shí)刻在推。算法搞不定李彥宏的口味，就靠編輯們純?nèi)斯ぜ影嗉狱c(diǎn)。當(dāng)然李彥宏知道后廢止掉了這個(gè)行為，但不知他是否知道他經(jīng)常搜索的花草樹木搜索結(jié)果頁也是優(yōu)化定制的。

李彥宏自封百度最瘋狂的首席體驗(yàn)官，但他提的badcase會打亂研發(fā)正常的開發(fā)節(jié)奏，為了迎合他一個(gè)人，別人要停下來專門解完這個(gè)BUG還需要再寫PPT來解釋這個(gè)事情，因?yàn)槔习逄岬男枨笥肋h(yuǎn)是要第一時(shí)間滿足的。然后因?yàn)橄聦偌皶r(shí)全面的響應(yīng)，很容易給CEO造成一種我比你們更聰明的錯(cuò)覺，我發(fā)現(xiàn)了這個(gè)BUG，為什么你們沒發(fā)現(xiàn)？

李彥宏本應(yīng)該有更長遠(yuǎn)的看法和更大的視野，但他卻花很多時(shí)間在關(guān)心比較低級別的事情。

一位參與過百度移動(dòng)轉(zhuǎn)型多個(gè)核心產(chǎn)品的員工跟我回憶，“大家對百度在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的落后有困惑和不滿，然后robin就把大家叫在一起開會，然后回來以后。我的領(lǐng)導(dǎo)跟我說：robin給大家解釋了，為什么當(dāng)時(shí)沒有抓住那些機(jī)會，因?yàn)槲覀円劢棺鏊阉?。如果不是?dāng)時(shí)怎么怎么怎么滴，就沒有搜索今天的地位。”

“從這個(gè)從上到下的解答看，上行下效。

1、死不認(rèn)錯(cuò)，為失敗找借口，而不是為成功找原因。

2、通過夸大自己過去取得成績的難度，來證明自己很牛，而不是因此認(rèn)識到自己的不足，并進(jìn)一步給出解決思路。

3、對真正的全局、戰(zhàn)略、節(jié)奏，沒有真正智慧層面的把控。更希望更短時(shí)間在某個(gè)顯而易見的領(lǐng)域正第一，而不是對全局有所把握，慢慢的布局，追求實(shí)質(zhì)的競爭力滲透而不是表面的風(fēng)光。”

李彥宏不喜歡跟人溝通，百度的員工未必知道李彥宏在想什么，有些事大家不敢直接說問，只能去猜。猜對了是低效，猜錯(cuò)了是走偏。去年9月百度世界大會，李彥宏和陸奇都要出場，下面的同學(xué)在排會議流程時(shí)傷透了腦筋。一個(gè)是CEO一個(gè)是剛來半年的總裁，這次世界大會這大老板和二老板發(fā)言的順序應(yīng)該是怎樣的？這兩個(gè)人之間的關(guān)系是怎樣的？如何讓人理解兩個(gè)人之間的關(guān)系？誰該何時(shí)出現(xiàn)在什么場合？結(jié)果是李彥宏主講陸奇來串場。

李彥宏也會說，我希望有人來跟我拍桌子，可是那個(gè)人在哪里？

年初高管總結(jié)會上，跟基層員工開完“新風(fēng)會”的陸奇說，非常遺憾你們不跟我說真話。

其實(shí)高層視線是被蒙蔽住的不止陸奇，曾經(jīng)李彥宏也一樣。

百度轉(zhuǎn)型移動(dòng)初期招了很多海歸，新來的負(fù)責(zé)人在公司總監(jiān)群里報(bào)他使用百度產(chǎn)品時(shí)遇到bug ，結(jié)果對方找到他說“我們都是一家人，我們都挺好的，老板在這你這什么意思？你為什么說我產(chǎn)品壞話？” 對方以為李彥宏在群里，你報(bào)我的BUG是在給我拆臺。

而作為內(nèi)部溝通重要陣地的公司內(nèi)網(wǎng)，在百度更多承擔(dān)的內(nèi)宣和輿論管控的職責(zé)，對于推進(jìn)做好公司這個(gè)產(chǎn)品幫助不大。知乎用戶塞冬提過一個(gè)他在內(nèi)網(wǎng)遭遇的案例，他畢業(yè)入職百度半年正趕上李彥宏提出“狼性文化”：

在公司內(nèi)網(wǎng)的此條新聞下，我發(fā)了個(gè)回復(fù)：“公司的戰(zhàn)略問題不可能通過讓員工多干活來解決。百度坐擁50%凈利潤率，而不去開拓更有未來的業(yè)務(wù)，不是好現(xiàn)象。給的是草，吸引到的是羊，給的是肉，吸引到的才是狼“。

最后的結(jié)果是，該條留言獲得了最多的贊同和回復(fù)，而凡是點(diǎn)贊的同事，全都被HR和經(jīng)理約談。

百度沒有文化

李彥宏一直不認(rèn)為競價(jià)排名模式本身有問題的邏輯是：好產(chǎn)品必然有好的利潤率，而且肯花錢找到自己的用戶。但他沒考慮到的是，像是醫(yī)療教育旅游移民這些低頻暴利的行業(yè)都是跟人健康安全相關(guān)的重大決策，而劣質(zhì)產(chǎn)品的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于好產(chǎn)品，結(jié)果就是銷售領(lǐng)域亂象層出不窮。再加上百度是強(qiáng)KPI導(dǎo)向，出問題后也只是填補(bǔ)漏洞很少修改與其反思相匹配的制度。

尤其在電商大戰(zhàn)和百度PC收入放緩那幾年，經(jīng)常出現(xiàn)用戶搜麥當(dāng)勞出肯德基，搜淘寶出天貓，搜個(gè)病癥出整頁醫(yī)療廣告，這跟百度上一版的使命“讓人們最平等、便捷地獲取信息，找到所求。”是相悖的。百度以鈔票為目標(biāo)，誰給錢多誰排前面，用戶的需求反而次要。搜索引擎有三個(gè)層面，技術(shù)、商業(yè)和用戶，百度的工程師關(guān)注和電話銷售關(guān)心的事，未必是用戶想關(guān)心的。百度雖然一直是做C的流量賣給B，但對用戶真實(shí)是怎么想的百度到底是服務(wù)誰的，關(guān)心不足。

CEO應(yīng)該懂人錢事，只講技術(shù)說明不懂事，不講政治說明不懂人。

說一家五萬人的公司沒有公司政治完全是自欺欺人。揚(yáng)言誰搞公司政治誰走人，這說明百度不懂政治，屬于政治幼稚，沒意識到政治建設(shè)的重要性。百度的新人入職培訓(xùn)，主要就是花兩天時(shí)間學(xué)習(xí)一下百度論語，有時(shí)HR還會主動(dòng)問你，如果工作太忙了就不必參加了。

組織這個(gè)東西本身不可避免會產(chǎn)生自己的邊界感，整個(gè)組織的邊界感，每個(gè)人的邊界感，每個(gè)人對山頭的理解，是不可能避免的。而你想管理好這件事，你要用一種順人性的方法去完成逆人性的事才能實(shí)現(xiàn)的這樣一個(gè)目標(biāo)，而不是天真的期望這件事情自然消失。

百度對于這些復(fù)雜的管理問題老是奢望能夠大家憑對公司精神的參悟自覺“簡化”，在制度建設(shè)上一直停在認(rèn)知很表層的地方。一直缺乏頂層設(shè)計(jì)。

百度新人入職都要發(fā)兩樣?xùn)|西，《百度論語》和《壹百度》，其中《百度論語》還掛在了百度的公司官網(wǎng)上。

《百度論語》09年剛公布時(shí)是29條，《壹百度：百度十年千倍的29條法則》是基于百度論語寫的，兩本冊子都是朱光剛加入百度時(shí)編撰的，都是基于李彥宏在面對重要問題時(shí)的表述。“該書中的每一個(gè)句子都是李彥宏親身實(shí)踐并不斷強(qiáng)調(diào)的，這些濃縮了百度人靈魂的故事，是百度十年來最寶貴的財(cái)富，被百度視為基業(yè)長青的不二法門。”

仔細(xì)看完這兩本小冊子，我只能說卑之無甚高論。裝潢精美，內(nèi)容泛泛，沒有什么高明的見解。

百度論語只是個(gè)巨型公關(guān)物料，文本可讀性跟普通軟文差不多，只是操作痕跡更重，拿這個(gè)來做公司文化指導(dǎo)內(nèi)涵實(shí)在是太淺了。在喚醒百度員工歸屬感認(rèn)同感內(nèi)心驕傲層面，百度論語完全起不到精神標(biāo)桿的作用。

至于《壹百度》，基本照著完美神化的路子去了。豆瓣圖書介紹第一句是“讓職場新人迅速成長為企業(yè)核心，幫企業(yè)發(fā)現(xiàn)跨越式發(fā)展的核心秘密”。里面有提到李彥宏如何給李明遠(yuǎn)發(fā)最高獎(jiǎng)的驚喜，如何從善如流讓百度的聊天軟件叫了百度HI，但是全書都沒有對任何一個(gè)產(chǎn)品失敗的反思。這本書里關(guān)于場景的還原和高管的心理活動(dòng)描寫非常有意思，比如為什么會有貼吧這個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)生，俞軍被稱為貼吧之父完全是浪得虛名，這一切都是因?yàn)樵赗obin的光環(huán)照耀下：

后來俞軍寧愿到百度對面的滴滴打工，也不愿再回百度。在魏則西事件爆發(fā)后，俞軍說，“你們懷念我，我懷念Google。如果外部壓力不夠，我回百度也是獨(dú)木難支。百度的核心問題首先是價(jià)值觀，然后是激勵(lì)機(jī)制。”

另外百度對涉貪問題態(tài)度一直非常曖昧模糊不清，每次高層變更都被傳成是一場宮斗劇。李明遠(yuǎn)王湛王勁們都是不歡而散，如果真是有人貪嚴(yán)重侵犯公司利益，那該把他們直接移交有司而不是發(fā)一份莫名其妙既說你有罪但我不辦你感謝你為公司的付出的廢話。在關(guān)鍵問題上是非模糊沒有原則，這些公開的矛盾充分說明百度沒有底線意識。

而且很多高管和核心員工離職后都選擇了跟百度直接競爭的核心領(lǐng)域，比如公司最高決策層的王勁拉了一票百度的人出來創(chuàng)辦景馳無人車，這說明百度在員工忠誠度培養(yǎng)這塊是很失敗的。

沒有強(qiáng)有力的公司文化建設(shè)，百度技術(shù)再強(qiáng)市值再高也只能是一盤金沙。

專注模式還是專注價(jià)值？

      百度是一家只有價(jià)格觀，沒有價(jià)值觀的公司。

這里的價(jià)值觀是指創(chuàng)造用戶價(jià)值的商業(yè)閉環(huán)層面，不是道德層面。百度需要一個(gè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)共贏的商業(yè)模式，更加以用戶和創(chuàng)造價(jià)值為中心，而不是像之前微博同學(xué)吐槽的，“不管什么錢，先賺了再說。至于是把生態(tài)做好還是做壞，把市場做小還是做大，把調(diào)性做高還是做低...一概不管。有流量就有收入，有收入就有KPI，別的，呵呵...反正公司是robin一個(gè)人的。”

百度的文化悲劇在于，最核心的幾個(gè)產(chǎn)品都是靠技術(shù)推導(dǎo)出來的，最早期的MP3、圖片檢索，都是前端超級簡單的產(chǎn)品，后端超級復(fù)雜的技術(shù)，技術(shù)在這里面話語權(quán)變大，大到漠視/踐踏版權(quán)的地步。 

11年韓寒那撥文化人聲討百度文庫，更早前音樂人投訴百度MP3，如果那時(shí)候足夠警覺有自省意識，就該順著把內(nèi)容生態(tài)做出來。而不是傲慢宣傳互聯(lián)網(wǎng)的精神就是免費(fèi)和共享，開罪整個(gè)文化圈，后來航母計(jì)劃又把小說、音樂、視頻全賣掉，不知道今天看看愛奇藝的日活和百家號的艱難，是否會感到后悔。如果當(dāng)年拿出一點(diǎn)錢來做生態(tài)控住內(nèi)容，即便不能完全解決移動(dòng)轉(zhuǎn)型問題，在文學(xué)/音樂/視頻最起碼還會有幾個(gè)高dau產(chǎn)品，不像現(xiàn)在只有一個(gè)手百。

李彥宏說百度跟谷歌的差別是務(wù)實(shí)主義者和理想主義者的差別。

Google的使命在于整合全球信息，百度前些年則是一直專注怎么通過搜索引擎賺更多錢。

谷歌實(shí)行OKR，希望大家突破自我。百度實(shí)行KPI，希望大家兌現(xiàn)承諾。

《財(cái)經(jīng)》小晚問什么時(shí)候百度會出現(xiàn)像谷歌AlphaGo這樣的產(chǎn)品？李彥宏說今天百度最主要的資源應(yīng)該放到那些更加有市場前景的方向上，而不是去做一個(gè)下圍棋的機(jī)器人。“我們會問，你花這么大精力做一個(gè)東西到底能實(shí)現(xiàn)怎樣的價(jià)值？”

在Google從搜索走向多元化后，有了YoutTube、Gmail、Chrome、安卓，X實(shí)驗(yàn)室上天入地。轉(zhuǎn)型移動(dòng)也沒落下，搜索引擎只是谷歌整合全球信息的解決方案之一。

百度一直專注搜索，做貼吧百科知道這些產(chǎn)品的出發(fā)點(diǎn)是因?yàn)樗麄兪撬阉餮苌瑫r(shí)能增加網(wǎng)頁的搜索數(shù)量，而最早在做新首頁/卡片等主打?yàn)g覽的個(gè)性化推薦產(chǎn)品時(shí)又覺得他們會削減搜索用戶。

但搜索只是獲取信息的一種解決方案，是術(shù)不是道。搜索引擎在互聯(lián)網(wǎng)荒蕪期成為中樞，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)抓取的多是缺乏內(nèi)生流量的門戶/信息/內(nèi)容類孤島產(chǎn)品，從千人一面的編輯推薦到我要我有的一人一面是技術(shù)進(jìn)步，但等到時(shí)代發(fā)展到具備流量內(nèi)生能力的社交網(wǎng)絡(luò)和千人千面的個(gè)性化推薦后，搜索引擎沒有跟著變化。

現(xiàn)在搜索依然是關(guān)鍵應(yīng)用，但服務(wù)商未必是百度，微信等各個(gè)產(chǎn)品都推出了站內(nèi)搜索。搜索曾經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)的中樞，但未來只能是中樞之一了。因?yàn)樾畔⒔M織的形式發(fā)生了變化，人的因素在互聯(lián)網(wǎng)中蔓延。

李彥宏說他非常害怕不知道從哪個(gè)領(lǐng)域殺出來的一匹黑馬，致使百度處于特別不好的境地，“百度永遠(yuǎn)都在跟比自己大的對手競爭，這個(gè)我不怕。這種顛覆更可能來自比我們體量要小的企業(yè)。”

那是因?yàn)榇蠊径际巧先f人的戰(zhàn)爭，它是公平對決，它需要長考。長考一定帶來漫長時(shí)間的猶豫不決。正常戰(zhàn)爭中沒有大關(guān)系，對壘時(shí)可以長考；但地基坍塌切換巨變時(shí)沒有時(shí)間，往往一家新型創(chuàng)業(yè)公司亂拳打死老師傅。

做更確定的可以短期見效拿數(shù)字說話的事，收益是顯性的，副作用是隱性的。太務(wù)實(shí)的話會偏向被動(dòng)型策略，欠缺inside去發(fā)現(xiàn)下一個(gè)機(jī)會，這種機(jī)會成本是不容易被注意到的。錢都是驗(yàn)鈔機(jī)印出來的，就不太有人愿意去思考戰(zhàn)略問題，去思考五年后的問題。

保守一點(diǎn)平時(shí)沒問題，一旦出事，就是大事。

保持認(rèn)知領(lǐng)先很重要。

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參考材料：

朱光《壹百度》

劉韌《李彥宏聰明》

中國青年《李彥宏的成長故事》

這篇稿子聊了30多人，采和寫花了快兩個(gè)月，寫得非常痛苦。我需要從新手村再重頭打起，一篇一篇寫。感謝所有的聊天對象，還有一柳、永亮、丁偉等同學(xué)給我的幫助。

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